DEIN KUNDE WILL KEINEN KREDIT.
ER WILL SEIN LEBEN.
Autor: Christian Rauscher
Lesedauer: 9 Minuten
Warum Kundenzentrierung so bedeutsam ist und was der
Job to be done damit zu tun hat.
Prozess optimiert. Bearbeitungszeit halbiert. Unterschriftsfeld digitalisiert. Und trotzdem:
Der Kunde kauft woanders. Warum? Weil wir die ganze Zeit die falsche Perspektive eingenommen haben. Wir stellen die falschen Fragen. Nicht „Wie machen wir unseren Prozess schneller und nutzen die IT besser?“ – sondern „Was will dieser Mensch in seinem Leben wirklich erreichen?” oder „Wie schaffen wir einen berührenden Moment, der es wert ist, weitererzählt zu werden?”
Das berühmte „von außen nach innen Denken“ als Schlüssel einer wirkungsvollen Kundenzentrierung…
Es geht nie nur ums Geld. Es geht um Emotionen.
Von innen gedacht ist häufig das Gegenteil von gut gemacht
Neulich in einem Beratungsgespräch. Der Kundenberater erklärt dem Ehepaar in einem funktionalen Umfeld geduldig die Optionen, Konditionen und Voraussetzungen.
Zinssatz, Laufzeit, Tilgungsplan. Professionell. Korrekt. Vollständig.
Die Frau schaut aus dem Fenster.
Nicht aus Desinteresse. Sondern weil sie gerade an die Küche denkt. Die helle, offene Küche,
in der ihre Kinder eines Tages frühstücken sollen. Sie ist nicht hier wegen eines Kredits.
Sie ist hier wegen eines Lebens, das sie sich vorstellt.
Und der Berater? Spricht über Prozente. Erwähnt Risiken und mögliche Probleme.
Weist auf regulatorische Vorschriften hin. Kalkuliert schon mal den Haushaltsplan.
Das sind zwei Welten und ein Missverständnis. Eines, das sich durch die gesamte Branche zieht. Wir sind professionell darin, Prozesse zu optimieren. Wir sind besser geworden darin, Personas
zu skizzieren. Aber die eigentlich entscheidende Frage – was will dieser Mensch in seinem Leben wirklich erreichen? – die stellen wir erschreckend selten.
Drei Perspektiven. Und wir nutzen meist nur eine.
Es gibt drei Linsen, durch die man Optimierungen betrachten kann.
Die Prozessperspektive fragt:
Was tun wir, und wie tun wir es effizient und rechtssicher? Sie ist notwendig, ja,
zwingend erforderlich sogar! Sie ist wichtig. Aber sie blickt nach innen.
Die Customer Journey fragt:
Was erlebt der Kunde an jedem Kontaktpunkt mit uns? Sie ist ein Fortschritt.
Sie bringt uns näher an die Realität des Kunden. Aber auch sie beschreibt leider oft nur, was bereits existiert – nicht was wirklich gebraucht wird. Meist bleibt die Sprengkraft der Optimierung im Dschungel des Projektmanagements und der internen betrieblichen Komplexität hängen.
Das Job to be done-Denken stellt eine weitere entscheidende Frage:
Welchen „Job" beauftragt der Kunde uns in seinem Leben zu erledigen? Was will er erreichen – jenseits unseres Produkts, jenseits unserer Prozesse? Die meisten von uns erinnern sich bestimmt an Theodore Levitt und seinen Klassiker „Kunden kaufen keine Bohrmaschine, sondern das Loch in der Wand.”
Alle drei Perspektiven braucht es. Wer „nur” Prozesse optimiert, der perfektioniert an der Lebenswelt der Kunden vorbei.
Warum kommt dieser Mensch überhaupt zu uns und was
braucht er wirklich, damit sein Leben ein kleines Stück besser wird?
Und hier liegt ein Fehler, der sich still durch die gesamte Branche schleicht: Viele Häuser glauben, sie betreiben Customer Journey Management – meinen damit aber im Wesentlichen eine digitalisierte Prozessperspektive. Die Touchpoints sind kartiert, die Wartezeiten gemessen,
die Formulare vereinfacht. Das ist gut. Das ist notwendig. Aber es beantwortet immer noch die Frage: Wie machen wir unser Angebot zugänglicher? Wie sichern wir Relevanz für unsere Kund:innen? Wir dürfen die Frage „Warum kommt dieser Mensch überhaupt zu uns und was braucht er wirklich, damit sein Leben ein kleines Stück besser wird?“ an den Beginn aller Überlegungen stellen. Von außen denken und innen entwickeln, gestalten und optimieren!
Dieser Perspektivenwandel darf jedoch nicht auf der Instrumentenebene enden.
Das wäre zu wenig. Das „Einfühlen“, „Mitdenken“, „da Sein“ für die Kund:innen hat neben der Prozessebene eine deutlich zwischenmenschliche, empathische Ebene.
Was der Kunde wirklich kauft
Lukas, 28, Tourismuskaufmann, kommt in die Filiale.
Er möchte einen Konsumkredit für ein Auto.
Nein. Stimmt nicht.
Lukas möchte flexibel sein. Nicht mehr auf den nächsten Bus warten. Nach der Arbeit spontan
an den See fahren. Er kauft Freiheit. Das Auto ist nur das Vehikel – im wahrsten Sinne.
Ein Berater, der das versteht, eröffnet das Gespräch nicht mit Zinssatz und Laufzeit. Er sagt: „Lukas, was verändert sich für dich, wenn du das Auto hast?“ Diese eine Frage öffnet einen anderen Raum. Plötzlich geht es nicht mehr um monatliche Raten, sondern um einen Lebensabschnitt, den Lukas gestalten möchte. Und der Berater wird zum Partner darin,
nicht zum Produktverkäufer.
Sabine, 42, Winzerin und Gastronomin.
Sie möchte einen Unternehmenskredit für die Renovierung ihrer Terrasse.
Auch das stimmt nicht ganz.
Sabine möchte, dass ihre Gäste im Sommer in die Abendsonne blinzeln und sagen: „Hier möchte ich immer wiederkommen.“ Sie kauft Wirkung. Sie kauft Stolz. Sie kauft das Lächeln ihrer Stammgäste.
Ein Berater, der das versteht, fragt nicht zuerst nach dem Businessplan.
Er fragt: „Worauf möchtest du in deinem Restaurant in drei Jahren stolz sein? Wofür willst du weiterempfohlen werden?“ Das ist kein Small Talk. Das ist die Frage, die den Unterschied macht zwischen einer Transaktion und einer Beziehung, die hält.
Genau hier beginnt Kundenzentrierung
Der Unterschied zwischen diesen beiden Beschreibungen ist kein semantischer.
Er ist strategisch-kultureller Natur.
Wer versteht, was der Kunde wirklich kauft, führt ein anderes Gespräch.
Stellt andere Fragen. Und baut eine andere Beziehung auf.
Aber mal ganz ehrlich:
Fördern wir in unserer Organisation derartige Fähigkeiten und Gespräche?
Oder ist es mehr der Zufall, dass Berater:in A das „irgendwie“ einfach „drauf“ hat und
Berater:in B leider nicht? Fördern wir den Austausch über derartige Erfahrungen?
Cyrill Luchsinger bringt es auf den Punkt: Kundenzentrierung bedeutet die Ausrichtung eines Unternehmens auf die Wünsche und Bedürfnisse des einzelnen Kunden – immer unter Berücksichtigung von Machbarkeit und Wirtschaftlichkeit. Nicht die Ausrichtung auf das eigene Produktportfolio. Auf den einzelnen Menschen, das Individuum. Ja – genau hier können wir einen Unterschied erzeugen gegenüber den Technologieführern und KI-Revoluzzern, aber das wird nicht durch „Zufall“ passieren. Das erfordert konsequente Arbeit!
Die unbequeme Frage, die kaum jemand stellt
Amazon hat das verstanden. Ihr gesamtes Denken beginnt beim Kunden und arbeitet sich rückwärts vor. Fünf Fragen, die alles verändern:
Wer ist der Kunde? Was ist sein größtes Problem? Was ist der größte Vorteil für ihn? Warum weiß ich, was er will? Und: Wie sieht das Erlebnis für ihn aus?
Diese Fragen klingen einfach. Sie sind es nicht. Denn ehrlich beantwortet, offenbaren sie schnell eine unbequeme Wahrheit: Wir wissen weniger über unsere Kunden, als wir glauben. Wir kennen ihre Kontonummern. Wir kennen ihre Bonität. Aber kennen wir die Frage, die sie nachts wachhält?
Unsere Erhebungen im Bankensektor zeigen:
Weniger als die Hälfte der Berater:innen fragt regelmäßig nach dem,
was den Kund:innen jenseits des aktuellen Anlasses beschäftigt.
Die meisten Gespräche starten mit dem Produkt, nicht mit dem Menschen.
Das ist die eigentliche Lücke. Nicht der Zinssatz. Nicht die Bearbeitungszeit.
Was wir verlieren, wenn wir es nicht tun
Es gibt eine Art von Kundenverlust, der nicht in Statistiken auftaucht.
Lukas unterschreibt woanders – ja, vielleicht auch, weil der Zinssatz besser war, vor allem aber, weil wir es verabsäumt haben, neben dem Preis, irgendein überzeugendes Erlebnis, ein Gefühl,
zu erzeugen. Wenn´s nur technisch abläuft, bleibt einzig der Preis als Referenzpunkt. Schon lange wissen wir aus der Gehirnforschung, dass zuerst die Emotion kommt, den Chemiehaushalt im Körper verändert, und dann – erst dann – erfolgt die rationale Legitimation der Entscheidung.
Wir haben ein „altes“ Hirn. In der Steinzeit war es wichtig, blitzschnell „Angriff“ oder „Flucht“ zu fühlen und danach darüber nachzudenken, ob das eine gute Idee war…
Sabine wechselt die Bank nicht nach einem Streit. Sondern weil sie irgendwann aufgehört hat zu glauben, dass ihre Bank wirklich an ihrem Erfolg interessiert ist.
Diese Abgänge sind leise. Sie kündigen sich nicht an. Sie passieren in dem Moment, in dem ein Mensch das Gespräch verlässt und denkt: „Die meinen es gut. Die sind eh ganz in Ordnung und bemüht. Aber sie kennen mich nicht wirklich.“
Das ist der eigentliche Preis fehlender Kundenzentrierung. Nicht die verlorene Marge auf einem Kredit. Sondern das schleichende Ende einer Beziehung, die niemals wirklich begonnen hat.
Andreas Treichl hat es 2024 klar formuliert: Der wirkliche Wert einer Bank wird künftig in der Qualität ihrer Mitarbeitenden liegen. Denn es wird immer Momente geben, in denen man mit einem Menschen sprechen möchte, dem man vertraut und sich nicht auf eine digitale Plattform verlassen will. Diese Momente sind das Kapital, das keine Bilanz erfasst. Und sie entstehen nur dort, wo jemand wirklich zugehört hat.
WOW ist keine Zufälligkeit
Daniel Kahneman hat nachgewiesen, was gute Gastgeber schon immer wussten:
Menschen erinnern sich nicht an den gesamten Verlauf einer Erfahrung.
Sie erinnern sich an den intensivsten Moment und an das Ende.
Was bedeutet das für die Beratung? Dass ein tadelloser, reibungsloser Prozess kaum im Gedächtnis bleibt. Aber ein Moment echter Überraschung, echter Aufmerksamkeit, echter menschlicher Begegnung – der bleibt. Jahrelang.
Die Frage ist nicht: „Haben wir alles richtig gemacht?“ Die Frage ist: „Haben wir etwas hinterlassen, das den Kunden lächeln lässt?“
Das ist keine Esoterik. Das ist die neue Differenzierung. In einer Welt, in der Zinssätze vergleichbar und Prozesse replizierbar sind, bleiben berührende Momente der einzige Wettbewerbsvorteil, den kein Algorithmus kopieren kann.
Was jetzt zu tun ist
Nicht die nächste Prozessoptimierung abwarten. Nicht davon ausgehen, dass eine gute
Customer Journey automatisch bedeutet, den richtigen Job zu erledigen.
Sondern anfangen, die eigentliche Frage zu stellen. In jedem Gespräch.
Bei jedem Kunden: „Was möchten Sie mit dieser Entscheidung in Ihrem Leben erreichen?“
Dieser eine Satz verändert alles. Er verschiebt das Gespräch vom Produkt zum Menschen.
Von der Transaktion zur Beziehung. Vom Prozess zur Wirkung.
Und vielleicht ist das die wichtigste Erkenntnis von allen: Kundenzentrierung beginnt nicht mit einem besseren CRM-System. Sie beginnt mit echter Neugier.
Möchtest du wissen, wie kundenzentriert deine Organisation wirklich ist?
Seit über 10 Jahren evaluieren und stärken wir mit Top Service Österreich die Kundenzentrierung führender Unternehmen des Landes, wie Austrian Airlines,
A1, Samsung, ÖBB oder Magenta.
Wir trainieren Mitarbeitende im Vertrieb für mehr Emotion im
Kundenkontakt und fördern den Austausch der Berater:innen.
Interesse geweckt? Dann lass uns reden
Dr. Christian Rauscher ist Geschäftsführer von emotion banking und Top Service Österreich. Mit einem Doktortitel in Betriebswirtschaft der Wirtschaftsuniversität Wien, wo er als stellvertretender Institutsvorstand tätig war, verbindet er wissenschaftliche Exzellenz mit über 20 Jahren praktischer Erfahrung als Unternehmer und Berater. Als Dozent an Institutionen wie der ADG und der Donau-Universität Krems hat er über 400 Masterarbeiten betreut.
Als gefragter Thought Leader und Speaker prägt er die Diskussion zu Customer Experience, Unternehmenskultur und strategischer Transformation.
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