Bessere Prognosen

In diesem Blogbeitrag widmen wir uns wieder dem Thema „Bessere Entscheidungsqualität“. Wir wollen Bewusstsein für (kognitive) Entscheidungsfallen schaffen, die auslösenden Faktoren betrachten und Lösungsmethoden vorstellen.

Prognosen

Eine Strategie die eigene Prognosequalität zu steigern, beschreiben die Autoren Dan Gardner und Philip E. Tetlock in Ihrem Bestseller „Superforecasting“:

Zerlegen Sie die Frage in Subfragen

Kleinere Fragen können leichter beantwortet werden und die Komplexität der ganzen Problematik kann reduziert werden. Zum Beispiel: Was beeinflusst den Zinssatz? Wer trifft wichtige Entscheidungen, die den Zinssatz beeinflussen? Wie haben sich diese Entscheidungsträger in der Vergangenheit geäußert?

Unterscheiden Sie bewusst zwischen Informationen, die Sie haben und Informationen, die Sie noch nicht haben

Stellen Sie sich die Frage: Welche Informationen benötige ich, um die Subfragen zu beantworten? Woher bekommen Sie dieses Wissen?

Orientieren Sie Ihre Prognose an dem Outside-View

Menschen sind oft verleitet, die eigene Situation als Ausnahme zu betrachten. Wagen Sie dazu einen Versuch unter Ihren Kollegen und Freunden. Stellen Sie die Frage „Gehörst du zur besseren Hälfte der Autofahrer?“. Bei Experimenten hat sich gezeigt, dass bis zu 90% angeben, besser als der Durchschnitt zu sein. Es wird schnell klar: Das kann nicht sein. Ein klarer Fall von Overconfidence. Das Beispiel ist weit bekannt, ebenso wird die Relevanz der Aussage in Bezug auf eigene Entscheidungen oftmals unterschätzt. Wir tendieren dazu, unsere Prognosen an „Wunschszenarien“ zu orientieren. Das führt dazu, dass (Bau)Kosten für Flughäfen, Krankenhäuser oder IT-Projekte vollkommen unterschätzt werden. Durchaus kann argumentiert werden, dass Überlegungen abseits der tatsächlich erwarteten Kosten die Prognose beeinflussen. Das stimmt, nicht immer ist Overconfidence der Grund für das Erwarten einer höchstmotivierten Erwartung. Ob motivierte oder unbewusste Überschätzung der Fall ist, lässt sich oft nicht feststellen. Das ist auch gar nicht immer notwendig. Ein geeignetes Mittel um die Prognose realsitischer zu gestalten, ist ein Korrekturfaktor. Zum Beispiel: Ein Mitarbeiter schätzt die Dauer eines Projekts auf zwei Monate. Ein Korrekturfaktor in der Bandbreite von 1,5 – 3 wird eine realistische Erwartung erzeugen. Ausgehend von einem Korrekturfaktor 1,5 ist die realistische Erwartungsdauer drei Monate. Noch besser ist das Anlehnen der Prognose an Erwartungswerte aus der Vergangenheit. Der erste Schritt beim Abgeben der Schätzung ist das Betrachten der „harten Zahlen“. Wie lange haben vergleichbare Projekte in der Vergangenheit gedauert? 

Aufstellen des Inside-Views

Aber Achtung, jede Situation hat Eigenheiten. Besonders in Bereichen, die sehr dynamisch sind, müssen Werte aus der Vergangenheit kritisch hinterfragt werden. Stellen Sie Ihre Erwartung für die Situation auf. Wichtig ist das Einhalten der Reihenfolge. Erst nachdem die historischen Zahlen betrachtet worden sind, sollte eine „unabhängige“ Schätzung der vorliegenden Situation erfolgen. Nicht umgekehrt! Denn die erste Prognose dient mental als Referenzpunkt (es wird von der Ankerheuristik gesprochen). Der Referenzpunkt wirkt wie ein Gravitationsfeld, von dem die nachfolgende Anpassung der Schätzung „angezogen“ wird. Unbewusst kommt dadurch wieder die Verzerrung in Richtung des erhofften – nicht des realistischen – Szenarios ins Spiel.

Zusammenführen von Outside- und Inside View

Beim Verschmelzen der beiden Schätzungen gilt wieder: Ausgangssituation ist der Outside-View. Dieser wird mit Hilfe des Inside-View an die Einzigartigkeit der Situation angepasst.

Schätzen Sie die Eintrittswahrscheinlichkeit

Insbesondere beim Bewerten von externen Ereignissen ist eine Wahrscheinlichkeitsschätzung hilfreich, um die Erwartung zu präzesieren. „Ich bin mir 100% sicher dass der Leitzins bis Jahresende 0,25% angehoben wird“ lässt keinen Spielraum für Unabwägbarkeiten. Sie werden von Kollegen und Vorgesetzten beim Wort genommen. Wohingegen eine erwartete Eintrittswahrscheinlichkeit von 90% mehr Aussagekraft über Ihre Zuversicht hat – und mit den Schätzungen von Kollegen verglichen werden kann. Ohnehin steigert das Einholen der Meinung von verschiedenen Personen die Qualität. Verschiedene Erfahrungen, Perspektiven sowie persönliche Einstellungen finden Eingang in die Prognose. Auch bei Projekten können Schätzungen abgegeben werden. Zum Beispiel: „Ich bin mir zu 83% sicher, dass die Projektdauer von drei Monaten nicht überschritten wird“. Ein weiterer Vorteil: Sie Sammeln Daten, die für zukünftige Prognosen genutzt werden können. „Sind meine Mitarbeiter overconfident?“ Wenn Sie zusätzliche Outside-View Zahlen generieren, können Sie damit den Korrekturfaktor kommender Projekte anpassen.

Zugegeben, dieser Prozess ist etwas umständlich. Aber es reicht schon, wenn Sie einige Schritte in Ihren Entscheidungsprozess einfließen lassen:

• Starten Sie mit dem Outside-View
• Holen Sie unterschiedliche Perspektiven ein (am besten aus heterogenen Quellen)
• Führen Sie Aufzeichnungen und werten Sie diese aus (Was soll erreicht werden, bis wann, mit welcher Wahrscheinlichkeit wird das Ziel erreicht…)

Tools erleichtern das Aufzeichnen und Auswerten von Entscheidungen. Mit folgender Auswahl können Sie tiefer in das Thema eintauchen:
Wer generell Spaß am Optimieren der Prognosequalität hat, ist bei Good Judgement® Open richtig. Der „Superforecasting“ co-Autor Philipp E. Tetlock ist Gründungsmitglied. Im Fokus stehen unter anderem geopolitische, wirtschaftliche und politische Themen.

OwnYourData ist ein interessanter Newcomer aus Österreich. Im persönlichen „Datentresor“ stehen neben dem „Vorhersagekraft-Trainer“ viele weitere Funktionen zur Verfügung. Voll im Trend liegt OwnYourData auch mit dem Augenmerk auf die sichere Lösung der Datenspeicherung.

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