Eine starke Unternehmenskultur rechnet sich

Dr. Barbara Aigner, Geschäftsführerin von emotion banking in einem Gespräch mit Vorstandsvorsitzender der Volksbank Mittweida eG, Leonhard Zintl zum Thema Unternehmenskultur. Sie geht dabei Fragen auf den Grund, warum die Volksbank Mittweida so eine tolle Unternehmenskultur hat und was die victor 360 Grad Analyse dazu beigetragen hat.Dr. Barbara Aigner, Geschäftsführerin von emotion banking in einem Gespräch mit Vorstandsvorsitzender der Volksbank Mittweida eG, Leonhard Zintl zum Thema Unternehmenskultur. Sie geht dabei Fragen auf den Grund, warum die Volksbank Mittweida so eine tolle Unternehmenskultur hat und was die victor 360 Grad Analyse dazu beigetragen hat.

Was war der Anlass die victor 360 Grad Analyse erstmalig durchzuführen?

Nach einigen Erfahrungen mit Kunden- und Mitarbeiterbefragungen waren wir neugierig und gespannt, ob victor uns wirklich neue Erkenntnisse bringt. Wir hatten zuvor sowohl den mühsamen Aufwand als auch die Grenzen einer völlig eigenständigen Marktforschung erlebt als auch einige Standardinstrumente, die eher allgemeine Ergebnisse lieferten.

Was waren die spannendsten Erkenntnisse aus der Analyse für die Weiterentwicklung Ihrer Bank?

Wir waren überrascht, wie ausführlich das Feedback auf die offenen Fragen ausgefallen ist. Viele Kunden haben uns mit sehr detaillierten Anregungen dabei unterstützt konkrete Ansatzpunkte für Verbesserungen zu finden und signalisiert, was für sie bei der Zusammenarbeit mit der Bank besonders wichtig ist. Das waren viele kleine Themen, vieles für uns eher selbstverständlich und gar nicht so sehr im Fokus, aber offensichtlich für die Wahrnehmung der Kunden sehr prägend. Besonders interessant war für uns die Einschätzung zur Beratungshäufigkeit, einmal aus Kundensicht, aber auch aus Sicht der Mitarbeiter und Führungskräfte. Bei der letzten victor-Befragung haben 37% der Mitarbeiter angegeben, dass ihrer Meinung nach mindestens 60% der Kunden jährlich oder öfter ausführlich und persönlich in der Bank beraten werden. Von den befragten Kunden hatten 63% mindestens einmal im Jahr ein ausführliches Beratungsgespräch. Die übrigen 37% haben zu 93% angegeben, dass sie keinen Wunsch nach häufigerer Beratung haben. Auch zu den Gründen, die gegen häufigere Beratungsgespräche sprechen, gab es eine detaillierte Grafik. Wenn wir die Entwicklung über die letzten Jahre verfolgen, fällt auf, dass die Erwartungen sowohl der Kunden als auch der Mitarbeiter stetig steigen. Womit man vor wenigen Jahren bei den Zufriedenheitswerten noch besonders punkten konnte, wird heute als selbstverständlich vorausgesetzt und es bedarf erhöhter Anstrengungen das Niveau zu halten.

Welche Maßnahmen haben Sie anhand dieser Ergebnisse eingeleitet?

Der erstmalige Einsatz von victor im Jahr 2008 brachte wichtige Impulse zur Schärfung des kulturellen Profils: Es entstand ein klares Bild unserer eigenen Vertrauens- und Leistungskultur. Ein Schwerpunkt nach der ersten Befragung war die Erarbeitung von gemeinsamen Grundwerten für Führung und einen wertschätzenden Umgang untereinander sowie die transparente Gestaltung der Weiterentwicklungsmöglichkeiten für die Mitarbeiter. Das Verständnis für Strategie und Veränderungskompetenz wurde gestärkt: z.B. durch Führungstrainings, Nachwuchsförderung und Zukunftsworkshops.

Wie hat die victor-Analyse die Volksbank Mittweida zu ihrem Vorteil bewegt?

Erste Erfolge waren 2010 vor allem in den Säulen Mitarbeiter und Führung sichtbar, 2012 konnten viele positive Tendenzen bestätigt werden. Die Mitarbeiten haben uns eine deutliche Weiterentwicklung des Führungsstils bestätigt. Es gab eine bessere Übereinstimmung von Karrierevorstellungen der Mitarbeiter und Eingehen der Führungskräfte darauf: Hier haben wir im Zeitraum 2008 zu 2010 einen Sprung in der Bewertung von 32% auf 52% gemacht. Die Zufriedenheit mit Weiterbildungsmöglichkeiten stieg bei dieser Messung von 3,1 auf 2,6*. Mittlerweile haben wir einen Zustimmungswert von 1,6** auf die Aussage „Ich bin stolz darauf bei dieser Bank zu arbeiten“. In der Säule Kunde konnten wir die Weiterempfehlungsquote deutlich ausbauen. Auch die Gesamtzufriedenheit mit der Bank konnten wir kontinuierlich verbessern und liegen aktuell bei 2,1. Mittlerweile ist victor im 2-Jahres-Rhythmus als Steuerungsinstrument fest etabliert. Die Kundenzufriedenheit haben wir als strategisches Unternehmensziel verankert, sie geht als ein Bestandteil in unseren Geschäftserfolgsbonus für alle Mitarbeiter ein. victor hat unseren Blick geschärft für unsere Stärken, so dass wir diese ausbauen konnten. Besonders stolz sind wir darauf, dass wir zwischen Mitarbeitern und Führungskräften ein nahezu deckungsgleiches Verständnis von Veränderungsmanagement haben. Letztendlich waren auch die victor-Auszeichnungen eine Bestätigung und gleichzeitig Ansporn weiterhin die Softfacts Führung und Kultur als Erfolgsbasis auszubauen.

Warum würden wir victor anderen Banken und Instituten weiterempfehlen?

Insgesamt schätzen wir die Analyse im Rahmen unserer strategischen Weiterentwicklung als sehr wertvoll ein. victor unterstützt uns bei unserem Anspruch konsequent besser zu werden, indem die Ergebnisse klare Signale zu Handlungsbedarf und Weiterentwicklungs-chancen geben. Von den klaren Botschaften, der chancenorientierten Darstellung und der detaillierten Aussagekraft der Ergebnisse waren wir positiv überrascht. In der Tiefe und Konsistenz der verschiedenen Blickwinkel kennen wir kein vergleichbares Instrument, das ein derart umfassendes Gesamtbild auf die Bank liefert. Die Betreuung durch emotion banking sichert eine äußerst professionelle und zügige Abwicklung des gesamten Prozesses, der mit Hilfe von Checklisten und Zeitplänen klar strukturiert ist. Sämtliche Fragebögen können individuell angepasst werden.

Warum war es Ihnen wichtig Unternehmenskultur (UK) messbar zu machen und wie haben Sie das geschafft?

Wir halten es für sehr wichtig auch die sogenannten weichen Faktoren greifbar zu machen, damit Status quo und Weiterentwicklungen transparent werden. Wie bei allen Kennzahlen muss man sich zunächst klar sein, was man messen will, welche Messgrößen geeignet sind, wie diese erhoben werden und natürlich auch, wo die Grenzen der Aussagekraft liegen. Wir haben uns intensiv damit beschäftigt, welche Werte für unsere Vertrauens- und Leistungskultur besonders prägend sind. Dabei haben wir aus der Perspektive der vergangenen Jahre hinterfragt, welche gemeinsamen Werte unseren erfolgreichen Weg bestimmt haben. Gleichzeitig ging es um den Blick nach vorn und die Frage, worauf wir den Fokus in Zukunft legen wollen. Auf der Vertrauens- und auf der Leistungsseite haben wir jeweils drei erfolgskritische Werte ausgewählt, diese beschrieben und mit Messgrößen aus victor unterlegt. Jedem Wert sind zwei bis drei Fragen aus der victor-Analyse zugeordnet, so dass ein valides Bild entsteht. Im Vergleich mehrerer Befragungsjahre werden Veränderungen in der Ausprägung der einzelnen Werte unserer Kultur deutlich. Wir sehen, ob sich unsere Impulse zur kulturellen Weiterentwicklung, die wir als Führungskräfte ins Haus tragen, auch tatsächlich niederschlagen.

In wie fern profitieren Sie auf der Ertragsseite von einer starken UK? Können Sie uns hier einige konkrete Zahlen nennen, was sich verbessert hat?

Wir sehen positive Effekte sowohl auf der Ertragsseite als auch bei den Kosten. Unsere Kultur stellt die für den Kunden spürbare Leistung an oberste Stelle. Die Betonung der Mannschaftsleistung fördert die Zusammenarbeit zugunsten einer schnellen Lösung für den Kunden. Unsere Weiterentwicklungsstärke macht es möglich mit den veränderten Kundenbedürfnissen Schritt zu halten und neue Themen anzubieten. Das schlägt sich nicht sofort, aber auf Sicht weniger Jahre im Wachstum von Kundenanzahl und Geschäftsvolumen sowie in neuen Ertragsquellen nieder. Unsere Bank ist in den letzten 5 Jahren um über 50% gewachsen, getragen vom Kundengeschäft sowohl auf der Einlagenseite als auch bei den Kundenkrediten. Wir haben z.B. in den letzten Jahren mit der Forfaitierung von Leasinggesellschaften ein komplett neues Geschäftsfeld aufgebaut. Ein anderes Beispiel: mittlerweile machen Projektfinanzierungen im Bereich erneuerbare Energien rund 12% unseres Kreditportfolios aus. Wir haben auch hier innerhalb von 4 Jahren Spezialkompetenz aufgebaut und die Grundlagen für Wachstum gelegt. Aus dem Vertrauen in die Mitarbeiter und aufrichtiger Wertschätzung entsteht Raum für Kreativität und eigenverantwortliches Handeln, immer auf den gemeinsamen Erfolg ausgerichtet. Vertrauen in die Mitarbeiter fängt an bei flexiblen Möglichkeiten zur Gestaltung der Arbeitszeit, ohne Systeme zur Zeiterfassung, über Kontrollen bis hin zu Entscheidungs-kompetenzen. Nur so war es z.B. möglich eine 25%ige Steigerung der Kreditanträge innerhalb von einem Jahr mit gleichen Kapazitäten zu bewältigen. Auch bei der einfachen Umsetzung von Regulierungen wirkt unsere Kultur letztendlich kostensenkend über ein absolutes Mindestmaß an Kontrollen bis hin zu hohen Entscheidungskompetenzen.

* Skala: 1 = begeistert, 5 = sehr unzufrieden
** Skala: 1 = trifft vollständig zu, 5 = trifft gar nicht zu