Höchstleistungsteams zeigen Ansatzpunkte

Was können Banken von Höchstleistungsteams lernen? Wie muss die Unternehmenskultur gewandelt werden? Wie viel Loyalität müssen Unternehmen in volatilen Zeiten den Mitarbeitern und Teams gegenüber aufbringen?

Vor einigen Jahren wurde eine interessante Studie der Universität Chemnitz publiziert. Darin wurde von dem Autorenteam, Pawlowsky, Mistele und Geithner, die Frage untersucht, was Organisationen aus Hochleistungsteams lernen können. Unter die Definition eines Hochleistungsteams fallen Teams von Menschen, die in wichtigen Schlüsselmomenten sowohl effektiv als auch effizient ihre Leistung erbringen (bspw. Formel 1 Boxenteam, Feuerwehr und Rettungsteams etc.). Die Erkenntnisse sind klar und eindeutig.

• Zielklarheit: Allen Hochleistungsteams gemein ist die Kenntnis eines klaren Ziels, das es zu erreichen gilt. Dabei ist die Zielsetzung so bedeutsam, dass interne Querelen dem Ziel untergeordnet werden. Es ist die Aufgabe der Führung für derartige Zielklarheit zu sorgen, aber fast noch wichtiger auch die Sinnkomponente des Zieles zu verdeutlichen und schließlich darauf zu achten, dass auch die persönliche Sinnhaftigkeit des einzelnen angesprochen ist.
• Achtsamkeit und Wahrnehmungskompetenz: Hochleistungsteams gelingt es, schwache Signale der Veränderung der Umwelt aufzunehmen und mögliche Fehler oder Fehlentwicklungen zu antizipieren. Hierbei hilft sicherlich die Erfahrung und Routine langgedienter Mitarbeiter aber auch die Implementierung eines Systems innerhalb der Bank, um Trends und Entwicklungen stets auf dem Radarschirm zu halten.
• Flexible, vernetzte Einsatzorganisation: Hilfreich erweist es sich, Teams einzurichten, die an Spezialaufgaben arbeiten (zb. dem Aufbau eines Umfeldradars oder einer Innovationswerkstatt) ohne an der Bankhierarchie festgemacht zu sein. Hier zeigt bspw. die Erste Bank mit ihrem aus 20 Mitarbeitern bestehenden Innovationslabor, dass Gleichberechtigung bei der Ideeneinbringung und Bewertung, ganz wesentlich für Ideenentwicklung und Engagement wirkt. Ein zweiter Aspekt scheint unbedingt erwähnenswert. Diese vernetzte Arbeitsorganisation ändert auch die Anforderung an die Führung. Nicht mehr der starke Leader ist gefragt, sondern die „dienende Führung“. Ein Führungsverhalten, das sich ganz zurücknimmt und lediglich steuernd und begleitend eingreift. Führung nicht von vorne durch „chaka“ sondern im Interesse der einzelnen Menschen und deren Entwicklung.
• Überlappendes Verständnis: In Hochleistungsteams sind natürlich auch Spezialisten am Werk, aber die haben eine Verständnis für die Tätigkeiten und Aufgaben der anderen. Auch dieser Hinweis scheint bedeutsam. Vor einigen Wochen traf ich auch einen verzweifelten Vorstand, der meinte „Wenn jede meiner Abteilungen exzellente Arbeit aus Abteilungssicht abliefert, bringen wir uns um. Wenn der Betrieb in höchstem Ausmaß nach Perfektion, Rechtssicherheit und Standardisierung ruft, bleibt kein Platz für den Kunden.“ Und er hat mit dieser Beobachtung vermutlich Recht. Deshalb ist es auch in einer zunehmend komplexer werdenden Bankenwelt bedeutsam, Mitarbeiter darin zu stärken, über den Tellerrand zu blicken. Interne Rotationsprogramme und Austauschtage sind hilfreich, auch wenn sie zunächst Zeit rauben.
• Reflexion: In leistungsfähigen Teams wird beständig nach Optimierungen gesucht. Nach jedem Einsatz erfolgt eine Reflexion. Was ist gut gelaufen? Wie kann die Effizienz gesteigert werden? Erneut zeigt sich, dass Führung auch Mentoring und Coaching bedeuten kann.
• Einsatzbereitschaft und Motivation: All die genannten Punkte unterstützen den Antrieb der Mitarbeiter sich für die gemeinsame Sache zu engagieren.

Mitarbeiterloyalität versus Darwiportunismus

Banken bewegen sich aktuell in einem Spannungsfeld. Auf der einen Seite gilt es rasch Kosten zu sparen, auf der anderen Seite neue Geschäftschancen und Ertragsfelder zu erschließen. Gerade bei der Kostenreduktion dreht der Blick reflexartig auf den Block der Personalkosten. Sie sind augenfällig die höchste Kategorie und zum automatischen Anstieg verdammt. Da kann der darwinistische Überlebenstrieb rasch zu einem Stellenabbauprogramm führen. Derartige Maßnahmen bleiben auch den Mitarbeitern und künftigen Mitarbeitern nicht verborgen, die daraus lernen, dass es keinen sozialen Kontrakt mehr gibt und dementsprechend weder Vertrauen in Institutionen noch Loyalität dem eigenen Arbeitgeber gegenüber angebracht seien. Prof. Scholz spricht von einem gesellschaftlichen Darwiportunimus; die persönliche Nutzenmaximierung des Mitarbeiters prallt auf betriebswirtschaftlich motivierte Rechenstifte.

Aber Höchstleistung setzt Kompetenz und Umsicht sowie Einsatzbereitschaft und Motivation voraus. Gerade von diesen letzten Kriterien ist im Alltag wenig zu spüren. Aktuell liegt in unserer victor Globaluntersuchung, in der rund 100 Banken, Genossenschaften und Sparkassen des gesamten deutschsprachigen Raumes einfließen, die Bereitschaft der Mitarbeiter ihren Arbeitgeber weiterzuempfehlen an der Nulllinie und damit deutlich schlechter, als die Weiterempfehlungsbereitschaft der Kunden. Die Studie zeigt aber auch deutlich, dass Loyalität sich signifikant positiv auf die Qualität der Beratung und die Gesamtzufriedenheit der Kunden auswirkt. Und dass letztlich diese Zufriedenheit zu einem positiven Image der Banken beiträgt. Ein Indikator der ebenso bedeutsam ist, denn das Arbeitgeberimage ist der Haupttreiber für die Mitarbeiterzufriedenheit. Ein in sich geschlossener Kreis, der in zwei Richtungen weisen kann. In den Erfolg oder Misserfolg.

Ein weiterer Aspekt ist für die Loyalität der Mitarbeiter bedeutsam: Die Überzeugung, dass die Bank eine erfolgreiche Zukunft vor sich hat. Genau dieser Zukunftsoptimismus ist in den vergangenen 3 Jahren verloren gegangen. Es fehlt in vielen Häusern die interne Überzeugung, gestärkt aus der gegenwärtigen Umbruchsituation hervor zu gehen. In der Konsequenz führt das dazu, dass Mitarbeiter ihre Bank nicht mehr weiterempfehlen. Auch nicht den Kunden gegenüber! Unter diesen Rahmenbedingungen stellt sich vertrieblicher Erfolg nur schwerlich ein oder er geht massiv auf Kosten der work-life Balance.

Erkenntnis: Es gibt nicht die eine „silver bullet“ sondern viel zu tun!

Externe Dynamik mahnt uns zu interner Bewegung mit dem Ziel, nachhaltig Gewinn und Wachstum zu erreichen. Hierfür sind drei Treiber relevant:

• Abschlüsse, zu fairen Konditionen
• Zufriedenheit von Kunden und Mitarbeitern und
• Interne wie externe Mundpropaganda.

Um an Abschlüsse zu kommen, brauchen wir vorrangig Beratung in einer hohen Frequenz und guten Qualität. Dafür wiederum sind überzeugte Mitarbeiter erforderlich, die sich vom Image, dem Gehalt und der Qualität der Führung leiten lassen. Zusätzlich muss eine hohe Leistungsfähigkeit, das heißt gute, attraktive Produkte und ein entsprechender Service geboten werden. Damit gelingt es, eine überzeugende Preis-Leistungsrelation zu offerieren.

Für das unternehmerische Wachstum ist eine positive Mundpropaganda hilfreich. Auch hier sind die Treiber Marke, ein gutes Image und Vertrauen. Dieses Vertrauen und das Image kommen vom Optimismus intern, das heißt von der Belegschaft und von der überzeugenden Leistung. Mitarbeiter benötigen einen klaren Blick in die Zukunft, eine überzeugende Wachstumsstory, eine klare strategische Ausrichtung und Rahmenbedingungen die unternehmerisches Handeln und Einsatz fördern.