Kultur frisst Strategie zum Frühstück

Seit Jahren lesen wir die gleichen Schlagzeilen: Banken sind defensiv und unbeweglich. Das manager magazin titelte vor einiger Zeit „Die Bad Bank. Wagt die DeutscheBank den Neustart?“; Diagnose: Anschluss an die Weltspitze schon lange verloren; Grund: Abgehobenheit. Auch andernorts: Der Umbau des Retailbankings und die Digitalisierung mühen sich. Grund: interne Macht- und Verteilungskämpfe. Fintechs und Challenger Banken graben die Erträge ab: Grund: Risikoscheu. Und der Verbraucherschutz ist sowieso alarmiert. Grund: mangelnde Kundenorientierung. Was all diese Beobachtungen gemein haben? Sie betreffen die Unternehmenskultur der Banken und bestimmen die Zukunft des Geschäftserfolges!

Diese Aussage stammt aus dem Strategieraum von Tom Ford. Er meinte damit, dass sich die Qualität der Pläne stets an der Qualität der Umsetzung messen muss. Was nutzen die schönsten strategischen Kampagnen, wenn die Umsetzung hackt? Genau in dieser fatalen Geringschätzung der Bedeutung der soft facts in Banken, in der nicht ausreichenden Würdigung der Denkhaltungen, Sorgen, Befindlichkeiten und des Flurfunks, liegt der Sargnagel vieler ambitionierter Change Projekte und strategischen Neuorientierungen. Nur wenn die Gemeinschaft funktioniert und die Mitarbeiter an Bord aktiv mitgestalten, lassen sich die aktuellen Herausforderungen stemmen. Wenn Kultur tatsächlich wie die Software eines Unternehmens funktioniert und bestimmt, was funktioniert und was nicht, dann ist es hoch an der Zeit, neben den harten Kennzahlen und Finanzfakten auch die „Software“ der Banken bewusst zu steuern und zu beeinflussen. Dann ist es hoch an der Zeit auch ein Kulturentwicklungsprogramm zu initiieren. Doch leicht wird diese Aufgabe nicht, denn es ist ein sehr sensibler Themenbereich mit hochgradiger Vernetzung. Was verbirgt sich hinter der kulturellen Kraft?

Kultur definiert den Handlungsspielraum

Jedes Unternehmen hat seine eigene Kultur und damit seine ganz individuelle Art und Weise die alltäglichen Aufgaben und Herausforderungen zu bewältigen. Die Einen sind schnell und beweglich, andere hingegen abwartend und träge in Entscheidungsprozessen. Manche sind dezentral und risikobereit, andere wiederum analytisch und strukturiert. Meistens wird diesen Eigenheiten nicht allzu viel Beachtung geschenkt. Die Dinge laufen halt so! Wir nehmen das Umfeld als gegeben hin.

Neue Mitarbeiter lernen bereits in den ersten Tagen, welche Verhaltensweisen erwünscht sind und welche sanktioniert werden. Sie werden „eingenordet“. Sie hören Erzählungen von besonders erfolgreichen Mitarbeitern und Führungskräften und lernen, wie man die Karriereleiter emporsteigen kann, beobachten erfahrene und routinierte Kollegen in Teambesprechungen und übernehmen Verhaltensweisen, die zum Erfolg führen. All das ist hilfreich, Fehler zu vermeiden oder unangenehm aufzufallen. Schließlich wird die Kultur des Unternehmens übernommen. Und diese Kultur bestimmt, was in Banken funktioniert und was sich nicht eignet. Die Kultur bestimmt den Handlungsspielraum der Mitarbeiter. Wenn wir heute über mangelndes Engagement und fehlenden Gestaltungswillen bei Mitarbeitern klagen, sind die gebotenen Rahmenbedingungen zu prüfen!

Kultur ist vielschichtig

Es ist gar nicht einfach, Kultur exakt zu beschreiben. Der amerikanische Forscher Schein meinte einmal, Kultur wäre ein Muster von Grundannahmen. Erfunden, entdeckt oder entwickelt von einer Gruppe, während sie lernte, mit ihren Problemen und Aufgaben fertig zu werden. Ein Muster, welches sich genügend bewährt hat, so dass man es als gültig betrachten kann und das deshalb neuen Mitgliedern beigebracht werden muss, als der rechte Weg diese Probleme wahrzunehmen und bezüglich ihrer zu denken und zu fühlen.

Wir können daraus erkennen, dass Kultur stets auf gemeinsamen Regeln und Überzeugungen einer Gruppe von Menschen basiert. Kultur ist somit ein Bindeglied für eine Gemeinschaft. Wer zu einer Gruppe gehören möchte, hat den kulturellen Erwartungen zu entsprechen. Dabei sind mehrere Ebenen von Kultur relevant. An der obersten Ebene stehen klare Vorschriften und definierte Erwartungen. Diese Normen legen fest, was in der Organisation richtig von falsch abgrenzt. Normen basieren auf Werten und somit auf Überzeugungen, was gut von schlecht abgrenzt. Und schließlich entspringen Werte aus tief liegenden Grundannahmen über die Natur des Menschen und der Welt insgesamt. Problematisch werden diese tiefen Überzeugungen dann, wenn sich das Umfeld massiv verändert und die einmal festgelegten Grundsätze und Überzeugungen nicht mehr zum Erfolg führen.

Kultur entsteht langfristig

Jeder Einzelne kann einen Beitrag leisten und wird gleichzeitig beeinflusst. Werte, Normen, Regeln und Glaubenssätze entstehen über die Zeit in einem ständigen Kreislauf: positive und negative Erfahrungen mit bestimmten Verhaltensweisen führen zu Werten (das ist gut, das ist schlecht), zu Normen (das ist richtig, das ist falsch), zu verdeckten Regeln (das ist erlaubt, das ist verboten) und zu Glaubenssätzen (das bringt Erfolg, das führt zu Misserfolg).

Kultur kann behutsam entwickelt werden

Unternehmenskultur entwickelt sich prinzipiell von selbst, man kann sie nicht künstlich erschaffen. Aber man kann durch geeignete Auswahl der Samen (Selektion), durch richtige, dosierte Düngung (Coaching, Ausbildung, Teamentwicklung) und durch Entfernen von Unkraut, Schädlingen und Schattenwerfern (Sanktionssysteme: Feedback, Belohnung, Bestrafung, Entlassung) ein geeignetes Umfeld schaffen, in welchem sich die Pflanze der Kultur optimal entfalten und Frucht bringen kann.

Und wie geht der erste Schritt für den Wandel? Man muss sich seiner eigenen Kultur bewusst werden. Man muss Kultur – die Sichtweise und Überzeugung der Mitarbeiter und Führungskräfte – transparent machen und danach einen offenen und wertschätzenden Diskussionsprozess zur gewünschten Kultur starten.

Unterstützen können wir Sie mit diesem Thema durch die Initiative Wertvolle Unternehmenskultur. Bei Fragen wenden Sie sich gerne direkt an uns unter: info@wertvolle-unternehmenskultur.de oder Sie schnuppern einfach beim Selbtstest vorbei: