Mit Aufwärtsfeedback zu mehr Mitarbeiter- und Kundenbegeisterung
Bereits seit 2008 führt die Südtiroler Volksbank die victor 360 Grad Analyse in regelmäßigen Abständen durch. Dr. Barbara Aigner, Geschäftsführerin von emotion banking in einem Gespräch mit HR Director Südtiroler Volksbank Gen. aA, Tatiana Coviello. Erfahren Sie, warum die Südtiroler Volksbank das Modul „Aufwärtsfeedback“ bereits zum vierten Mal beauftragt hat und wo die konkreten Vorteile davon liegen.
| Führungskraft | Mitarbeiter / Team | Organisation | Personalentwicklung |
|---|---|---|---|
| Diagnosefunktion 1. Info über das Wirkungsprofil 2. Stärken-Schwächen Profil durch Fremdeinschätzung | Leistungsfunktion 1. Arbeitszufriedenheit, Leistungsbereitschaft erhöhen | Partizipationsfunktion 1. Umsetzung der „kooperativer Führung und Zusammenarbeit“ | Kontrollfunktion 1. Überprüfung der Umsetzung von Führungs-Leitlinien |
| Entwicklungsfunktion 1. Präzisierung von Veränderungsbedarf 2. Ableitung gezielter PE-Maßnahmen | Partizipationsfunktion 1. Mitarbeiter als gleichwertige Partner | Leistungsfunktion 1. Erhöhung der Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter | Kollektive Entwicklungsfunktion 1. Ermittlung von PE-Maßnahmen größerer Unternehmenseinheiten |
| Kontrollfunktion 1. Überprüfung der Veränderung durch regelmäßiges Feedback | Steuerungsfunktion 1. Anpassung der Führungspraxis an bestehende Bedürfnisse | Selektionsfunktion 1. Potentialbeurteilung der Führungskräfte 2. Leistungsbewertung 3. Gehaltsfindung | |
| Teamentwicklungsfunktion 1. Entwicklung von Maßnahmen zur Optimierung der Zusammenarbeit | Evalutionsfunktion 1. Nutzenüberprüfung |
Tatiana Coviello: Hier sind vor allem zwei wesentliche Ereignisse zu nennen. 2015 stand unser Haus vor der Herausforderung, mit der Banca Popolare di Marostica zu fusionieren. Die Post Merger Integration war für den Fusionserfolg sehr entscheidend, da etwa 80% der Mitarbeiter eine neue Führungskraft erhalten haben und 52% der Mitarbeiter ihr Team wechseln mussten. Zudem ist die Bank durch die Fusion um fast 40% auf etwa 1.400 Mitarbeiter gewachsen.
Des Weiteren befinden auch wir uns in Zeiten von Digitalisierung, Reglementierungen, Umbruch etc., also im Einfluss externer Ereignisse, denen wir entsprechend kraftvoll begegnen müssen. Hierbei ist es entscheidend wichtig, eine starke Führungsmannschaft zu haben.
Auf welche Punkte haben Sie besonders geachtet, als Sie das Aufwärtsfeedback intern vorbereitet haben?
Die Grundvoraussetzung eines funktionierenden Aufwärtsfeedbacks ist das Commitment des Senior Management. Die Direktion steht bei uns voll und ganz hinter diesem offenen Feedbacksystem. Zudem sind die Ziele und einzelnen Ablaufphasen deutlich im Hause vor Durchführung der Befragung kommuniziert, der Betriebsrat frühzeitig miteingebunden worden. Für uns ist es besonders relevant, dass das Aufwärtsfeedbacks nicht als eine Art Kontrollinstrument gesehen werden könnte. Zudem ist zu vermeiden, dass Führungskräfte mit dem Instrument eine Bevormundung durch ihre MitarbeiterInnen in Zusammenhang bringen würden. Generell ist uns wichtig, eine vollständige Transparenz von ganz „unten“ bis nach ganz „oben“ zu gewährleisten, um die Akzeptanz der Mitarbeiter mit diesem Instrument voll erreichen zu können.
Und wie haben Sie das Aufwärtsfeedback operativ umgesetzt?
Wir haben hier wunderbar auf die elaborierten Standards des victor Aufwärtsfeedbacks zurückgreifen können. Zudem schätze ich sehr, dass wir auch individuelle Fragestellungen ganz auf unsere Bedürfnisse abgepasst mit emotion banking abstimmen und simple integrieren konnten. Nach der Abklärung der Inhalte mit den involvierten Bereichen und Personen – die Einbindung der Führungskräfte vor der Befragung ist dabei ein „must have“, um eventuellen Ängsten und Befürchtungen frühzeitig begegnen zu können – wurde die Online-Befragung der Mitarbeiter durch emotion banking vollständig anonym durchgeführt. Und dies ist gleichzeitig eine wichtige Voraussetzung für die hohe erzielte Teilnahmebereitschaft von 93%.
Welchen Nutzen hat das Aufwärtsfeedback für die Südtiroler Volksbank im Allgemeinen, und für die Führungskräfte sowie für Beurteilenden im Besonderen?
Nach Ablauf der Befragungsperiode und entsprechender Analyse von emotion banking wurden die Ergebnisse in Form von verschlossenen Einzelreports an die Führungskräfte übermittelt. In einem ersten Schritt konnte sich die Führungskraft selbst mit den Bewertungen durch seine Mitarbeiter auseinandersetzen und analysieren. Für die richtige „Einordnung“ der Ergebnisse hilft hier jeweils die Selbstbild- (=durch die Führungskraft selbst) bzw. Fremdbildbewertungen (=durch den Mitarbeiter) sowie die Darstellung der victor Benchmarks auf die einzelnen Bewertungsfaktoren. Hier kann es auch schon mal zu einem „schmerzhaften“ Spiegelbild für die Führungskraft kommen.
In einem zweiten Schritt stellt die Führungskraft seine Ergebnisse in einer Teamsitzung vor, danach werden die Ergebnisse wiederum mit dem direkten Vorgesetzen besprochen, jeweils auf Wunsch mit Unterstützung durch unser HR-Team. Hierbei ist es wichtig, dass die Ergebnisse von allen Seiten konstruktiv aufgenommen werden. Es ist dabei natürlich immer das Ziel, noch besser zu werden, für eine Stärkung der Motivation ist es aber auch immer hilfreich zu sagen „OK, das haben wir schon sehr gut gemacht!“. Selbstanerkennung ist hier ein sehr guter Motivator!
Die Ergebnisse werden aber nicht nur auf Teamebene betrachtet und für entsprechende Verbesserungen in der Führungsarbeit, Arbeitstechniken und der Teamarbeit verwendet, auch das Gesamthaus und hier vor allem das HR-Team kann aus dem Aufwärtsfeedback essentielle Erkenntnisse Richtung Arbeitgeber-Attraktivität durch die Ableitung von geeigneten und abgestimmten Personalentwicklungsmaßnahmen wie Coaching, Seminaren etc. gewinnen!
Und was hat sich ganz konkret durch das victor Aufwärtsfeedback bei Ihnen im Hause verändert?
Die aus den seit 2008 bei uns gesetzten Maßnahmen auf Basis der Ergebnisse der durchgeführten victor Befragungen haben zu deutlichen Erfolgen auf allen Managementdimensionen geführt. Hier sind wir besonders stolz, dass wir auch im victor Gesamt-Benchmark der etwa 100 teilnehmenden Banken zu den “best of class“ zählen, die harte Arbeit sich für uns also auszahlt!
Als ein wichtiger Erfolgsgrund ist sicher die Tatsache zu nennen, dass die Führungskräfte in unserem Hause deutlich hinter der Gesamthaus-Strategie stehen und diese auch vorleben. Hier hat uns das Aufwärtsfeedback unsere Bemühungen im Coaching der Führungskräfte bestätigt, eine weitere Steigerung ist deutlich ersichtlich.
Insgesamt haben wir aber noch wichtiges Verbesserungspotential mit der Befragung aufdecken können, auch wir sind noch nicht am Ziel angekommen. Vor allem die Führungsqualität ist noch verbesserungswürdig, die Mitarbeiter sind in den Bereichen fachlichen Wissens, Kommunikation und vor allem Motivation durch die Führungskraft noch nicht im ausreichenden Maße überzeugt. Hier wird es weiterhin eine Kernaufgabe zu sein, den Führungskräften deutlich zu machen, dass Führung von Mitarbeiter nicht „on the fly“ funktionieren kann. Führung ist ein Fulltimejob. Zudem muss deutlich gemacht werden, dass Führung das Überzeugen anderer Menschen, ihre eigenen Belange für eine gewisse Zeit zurückzustellen, um ein gemeinsames Ziel zu verfolgen, das wichtig für die Pflichten und das Wohlergehen der Gruppe ist.
Und wie genau schaut Ihr persönliches Modell der Führungskompetenzen aus?
Grundsätzlich gab es schon ein eigenes Werte-Modell, aber wir haben ein Kompetenzmodell für unsere über 200 Führungskräfte darauf aufgebaut. Als Basis dienten Werte und Vision, danach wurde geprüft, welche Kompetenzen jene sind, die für die Führungskräfte in der Zukunft wichtig sind, um in diesem Markt erfolgreich sein zu können. Daraus wurden drei Bereiche entwickelt, nämlich Energie, Management und der Bereich Persönlichkeit & Soziales. Jedem dieser Bereiche wurden 4 Kompetenzen zugeordnet. Insgesamt demnach 12 fachliche Kompetenzen, um die Herausforderungen der Zukunft meistern zu können.
Ziel der Arbeit ist es nun, ein neues Führungskräfte-Modell zu schaffen, das die neuen Kompetenzen analysiert und diese mit der Strategie und der Vision unserer Volksbank in Einklang bringt, um den ständigen Veränderungen des Marktes mit der neuen Struktur der Business Lines entgegenzutreten. Auf der Grundlage des neuen Führungskräfte-Modells werden nun die notwendigen Schulungen für die internen Ressourcen geplant.
Und welche Maßnahmen tragen bereits positiv zur Steigerung der Führungskompetenz bei?
Unsere Direktion hat sich bereits intensiv mit den Ergebnissen des Aufwärtsfeedbacks auseinandergesetzt. Der Challenge, dass unsere Führungskräfte für die Zukunft top vorbereitet werden müssen, sind wir uns bewusst. Auch, dass wir unsere Ziele, aber auch die anstehenden Herausforderungen des Marktes, der Digitalisierung und Reglementierung transparent mit den Mitarbeitern und Führungskräften besprechen müssen. Hierzu wurden beispielsweise bereits sogenannte „Kamingespräche“, also informelle Gesprächsrunde mit maximal 20 Mitarbeitern und Führungskräfte und jeweils einem Direktionsmitglied veranstaltet. Diese Runden schaffen Nähe unter den Mitarbeitern und Führungskräfte, jeder einzelne Mitarbeiter spürt hier Vertrauen, dass er nicht alleine gelassen wird.
Zukünftig ist es wichtig, dass die weitere Abfolge der Maßnahmen zur Verbesserung der Führungskultur zeitnah stattfinden, um die Nachhaltigkeit sichern zu können. Eine wiederholte Information an MitarbeiterInnen über geplante und realisierte Maßnahmen wird die Akzeptanz bei den MitarbeiterInnen weiter heben.
Warum würden Sie victor und vor allem das Modul „Aufwärtsfeedback“ anderen Banken und Instituten weiterempfehlen?
Schon seit der ersten victor Befragung in 2008 nutzen wir das Instrument als hervorragenden Managementkompass und Benchmarktool. Vor allem die übersichtliche, management-orientierte Darstellungsweise der victor Reports unterstützt die notwendige top-down Reflexion der Ergebnisse – also vom Vorstand bis zur Führungskraft bzw. der beurteilenden Mitarbeiter – hervorragend. Victor kann beispielweise sehr gute Hinweise für die Weiterentwicklung der bestehenden Führungskräfte geben und auch welche „Typen“ von Führungskräften noch in Zukunft gebraucht werden. Daher haben wir bereits für 2017 eine weitere Folgebefragung inkl. Aufwärtsfeedback und auch mit dem neuen Schwerpunktthema „Digitalisierung“ beauftragt!