Studie zur Effizienz der Deutschen Banken: Immaterielle Fakten bringen monetären Erfolg!
Im Blogbeitrag vom 13. Juli wurde unsere Studie in Zusammenarbeit mit dem Handelsblatt zur Effizienz der Deutschen Banken bereits vorangekündigt. Sie wird im September diesen Jahre publiziert.
Nun möchten wir das Modell der Analyse und die dahinter liegenden Grundgedanken näher beschreiben. Wir möchten Ihnen zeigen, welche Ansatzpunkte zur Steigerung Ihrer Effizienz in der Studie diskutiert werden. Denn die deutschen Banken sind zwar effektiv (weil die meisten positive Ergebnisse schreiben), aber längst nicht effizient (weil sich die Ergebnisse deutlich verbessern ließen).
Bei der Effizienz geht es um den Zusammenhang von Inputs (Aufwand) und Outputs (Ergebnisse). Eine Bank ist ineffizient wenn für die erzielten Ergebnisse mehr Aufwand als erforderlich betrieben wird. Das einzigartige an unserer Effizienzstudie ist, dass sie erstmals eine Brücke zwischen materiellen Fakten (wie bspw. Kapitaleinsatz oder erzielter Gewinn) sowie immateriellen Fakten (wie bspw. Kundenzufriedenheit oder Serviceleistungen) schafft.
Effizienz = geschickte Kombination aus materiellen und immateriellen Fakten
Als materieller Aufwand in unserer Studie – somit als Input der eingesetzt wird – wurde zwischen Human-, Sach- und Finanzressourcen unterschieden. Konkret sehen wir den „Personalaufwand“ der Bank, die Anzahl der zur Verfügung gestellten „Filialen“ sowie die „Verbindlichkeiten“ der Bank gegenüber ihren Kunden als Inputgrößen. Die Zahlen hierzu wurden aus den GuV´s und Geschäftsberichten des Jahres 2015 sowie den Homepages der Institute entnommen.
Auf der immateriellen Seite betrachten wir die Wirkung, die beim Kunden erzeugt wird. Hier geht es zunächst um die Wahrnehmung und Beurteilung der Leistungen der Bank, unterschieden in die KPI‘s „Service“, „Beratung“, und „Digitales Angebot“. Diese KPI‘s sind einerseits ein erstes Ergebnis des vorher genannten Aufwands (des materiellen Inputs), andererseits aber nur eine Zwischengröße auf dem Weg zu „Kundenzufriedenheit“, „Vertrauen“ und positiver Mundpropaganda gemessen mittels „NPS“ (Net Promotor Score = Weiterempfehlungsindex).
Im letzten Schritt wird der Erfolg der Banken in den erzielten finanziellen Ergebnissen bemessen. Um hier möglichst nahe an der „Kundenbasis“ anzudocken (und bspw. Erträge aus dem Depot A, Risikobewertungen oder aus der Auflösung stiller Reserven auszugrenzen) wurden die beiden Positionen „Provisionsüberschuss“ und „Zinsüberschuss“ als finale Outputgröße – und somit als angestrebtes Ziel der Banken – festgelegt. An diesen beiden Kenngrößen orientiert sich der Erfolg des Retailgeschäftes der Banken.
Um Fairness im Vergleich herbeizuführen wird auch die Attraktivität des Umfeldes (im Sinne wirtschaftlicher Stärke; Kaufkraft, BIP und Arbeitslosigkeit) berücksichtigt.
Prinzipien der Effizienz
Rein rechnerisch lässt sich die Effizienz leicht ermitteln. Man geht davon aus, dass ein bestimmter Aufwand bzw. Input erforderlich ist um zu bestimmten Ergebnissen zu gelangen. Oder einfach formuliert: Man benötigt Personal und Filialen (= Input) um Kunden beraten zu können und daraus Provisionsertrag zu schöpfen (= Output). Und die Einlagen der Kunden führen zu Anforderungen im Service und der Digitalisierung, eröffnen aber natürlich Spielräume in der Beratung sowie für das Erzielen von Provisions- und Zinsüberschuss. Nun stellt man eine Relation her: Wie viele Inputs benötige ich, um einen Output zu erhalten? Diese Relation wird durch den Effizienzindex ausgedrückt. Effiziente Banken bekommen den Wert 1, ineffiziente einen Wert kleiner 1 und größer als 0.
Folgende Prinzipien sind daher grundlegend bei der Effizienzanalyse:
- Minimalprinzip – Aufwandorientiert: Erziele mit dem minimal möglichen Aufwand (= Input) ein angestrebtes Ergebnis (= Output). Hier ist das ZIEL konstant, die eingesetzten Mittel variieren.
- Maximalprinzip – Ergebnisorientiert: Erziele mit gegebenem Aufwand, so viel Ergebnis wie möglich. Hier ist der MITTELEINSATZ konstant, das Ziel variiert.
- Extremprinzip: Optimiere Aufwand und Ergebnis. Hier variieren sowohl MITTELEINSATZ als auch ZIEL.
In der Praxis kommt man mit klassischen Analysen nicht ans Ziel
Doch leider sind die Zusammenhänge in der Praxis deutlich komplexer und viele unterschiedliche Inputfaktoren beeinflussen das Ergebnis, das am Ende des Tages vorliegt. So kann sich bspw. die Frage stellen, ob es wirkungsvoller ist einen Euro INPUT in die Personalkosten, die Filialinfrastruktur oder das digitale Angebot zu stecken. Wo ist die Verbesserung des Outputs am höchsten? Klassische Analysen, wie bspw. Regressionen können diese Aufgabe nicht mehr zufriedenstellend beantworten, weil sowohl Input als auch Output mehrdimensional sind. Hier kommt die DEA Analyse ins Spiel, denn sie ist in der Lage im wahrsten Sinne des Wortes „Äpfel“ mit „Birnen“ zu vergleichen und somit unterschiedlich skalierte, aber real anzutreffende Faktoren miteinander in einen Sinnzusammenhang zu bringen. In unserer Studie haben wir demnach nur mit „realen“ Zahlen und Fakten gearbeitet und nicht etwaige fiktive bzw. theoretisch erzielbare „Effizienzsteigerungspotenziale“ identifiziert.
Dieser Wert zeigt somit, um wie viel die Effizienz der Bank gesteigert werden kann immer im Vergleich zum realen Benchmark, nämlich der effizientesten Bank. Verbessern kann man die Effizienz entweder beim Aufwand (z.B. weniger Personalaufwand) oder bei den Ergebnissen (z.B. eine höhere Kundenzufriedenheit). Somit gibt es stets die Option, entweder beim ERGEBNIS oder bei den INPUTS Verbesserungen herbeizuführen.
Stufenweise Netzwerkanalyse eingesetzt
Die Ermittlung der Effizienz je Bank erfolgt stufenweise. Zunächst wird die Effizienz in drei Ebenen ermittelt:
- Vom Ressourceneinsatz (Personal, Filialen) zum ersten Etappenziel (positive Leistungswahrnehmung der Kunden hinsichlich Service, Beratung und digitales Angebot).
- Dann von der Leistungswahrnehmung zur Kundenzufriedenheit und Loyalität.
- Und schließlich von der Kundenzufriedenheit zum Ertrag.
Hinter diesen Stufen verbergen sich die Fragen:
Natürlich bleibt am Ende die Frage: „Alles in allem betrachtet, welche Bank macht den besten/schlechtesten Job?“. Für die Beantwortung dieser Frage wird die DEA mit dem Ansatz einer Netzwerkanalyse kombiniert. Der Vorteil der Netzwerkanalyse besteht darin, dass Zusammenhänge zwischen den finanziellen Aspekten und den nicht-finanziellen KPI’s in einen sachlogischen Ablauf gebracht werden können. Bei der Modellierung einer solchen Kette werden die einzelnen Stufen in eine Abfolge gebracht, und für jede dieser Stufen Aufwand und Ergebnisse festgelegt. Es ist wie bei der Balanced Scorecard: Interne Fähigkeiten und Mitarbeiterqualifikation sind erforderlich um gute Prozesse zu realisieren; gute Prozesse sind erforderlich um Leistungen für Kunden zu erbringen und Kunden, die Leistungen nutzen sind erforderlich um Gewinne zu erzielen.
Für jede einzelne dieser Stufen werden für jedes Institut Verbesserungspotentiale aufgedeckt. Zusätzlich wird die Effizienz der gesamten Bank bestimmt.
Bleiben Sie dran! In wenigen Wochen präsentieren wir die Ergebnisse unserer Effizienzanalyse in den 30 größten Städten Deutschlands im Rahmen einer umfassenden Deutschlandstudie 2017.
Sie können auch schon heute Ihr Interesse bekunden:
