Vertrauen beflügelt –
wenn Verantwortung einfach fliegt

Autor: Christian Rauscher
Lesedauer: 6 Minuten

Nicht schon wieder „Führung 3.0" oder „New Leadership"

Pahh. Noch ein Leadership-Framework. Noch ein Artikel über “das neue Führen”. Mal haben 82% der Führungskräfte nicht das Zeug dazu, dann muss die Gen Z anders geführt werden, dann kommt das nächste ganzheitliche Führungssystem mit 7 Schritten und 14 Tasks. Es nervt. Führungskräfte sind Menschen. Sie entwickeln sich. Sie wachsen. Aber das dauert Zeit. Hektisches “Du musst” und “Du solltest” hilft nur bedingt weiter. Schon gar nicht, wenn alle drei Monate neue Trends dazukommen. Manchmal sollten wir einfach durchatmen. Nichts tun hilft aber auch nicht. Die Welt hat sich verändert, die Anforderungen haben sich verändert. Führung auch. Wir sollten uns wieder den echten Fragen widmen: Was ist der Zweck der Führung? Warum sollte mir jemand folgen? Welchen Beitrag zum Wachstum des Individuums leiste ich wirklich?

Dr. Christian Rauscher bei einem Impulsvortrag: „Es reicht nicht, das Zielbild zu klären und auf die gute Fee zu warten“.

Zugvögel verstehen es besser als viele Führungsteams

Letzte Woche stand ich früh morgens am Fenster. Draußen sammelten sich Zugvögel in Formation. Die Spitze wechselt. Verantwortung wandert. Und doch bleibt das Ziel klar. Keiner fliegt allein. Gemeinsam geht es einfacher. Energie investieren, Input liefern und dann wieder beobachten und folgen. In starken Organisationen funktioniert das Teamzusammenspiel analog dem Naturspektakel. Jeder trägt Verantwortung – sie ist kein Besitz der Chefetage, sie wandert. Mal führt der eine, mal die andere. Jeder leistet seinen Teil. In vielen Banken erlebe ich jedoch das Gegenteil. Das sieht dann beispielsweise so aus: Frontend Mitarbeitenden liefern Ideen und Konzepte für eine Prozessadaption, präsentieren voller Freude die Ergebnisse und dann das lange Warten. Es wird nicht entschieden, sondern nochmals geprüft, und dann frisch überlegt, und dann wird das Konzept überarbeitet, weil etwas vergessen wurde, das aber nur die eine Abteilung wissen konnte, die nicht eingebunden war, ach ja, die Revision muss auch noch drüberarbeiten und schließlich sind nach Monaten technische Gegebenheiten verändert und es heißt “zurück zum Start”. Kein Vorwurf! Ich kann alle Seiten gut verstehen, denn jede gibt ihr Bestes. Und doch dürfen wir anerkennen, dass genau so, Motivation und Gestaltungswille langsam (manchmal auch im ICE-Tempo) zerschlagen werden. Es finden sich keine Freiwilligen für Projekte, die Hände bleiben unten, der Blick gesenkt. Aber mehr noch: Führungskräfte, die aus Verantwortungsbewusstsein zu sehr ins Detail gehen, reiben sich auf und brennen aus. Damit ist keiner mehr an der Gestaltung. Die Folge: verpasste Chancen, gebremste Innovation, verlorene Geschwindigkeit.

Das Problem: Mikromanagement, als vermeintliches Rezept gegen Komplexität

Die Welt ist unübersichtlich und das erzeugt Angst. Typische Gedanken, die in diesem Kontext entstehen, wie bspw. “Ich könnte etwas übersehen.” oder “Ich habe noch nicht alles verstanden.” bringen uns dazu, alles kontrollieren zu wollen. Lass mich konkret werden. Vor drei Wochen im Workshop einer Bank erzählt eine Führungskraft: “Mein Team hält bei jeder Kleinigkeit Rücksprache, aus Sorge einen Fehler zu begehen – sogar bei der Reisekostenabrechnung. Ich bin ständig Flaschenhals, immer in der Defensive und das macht mich müde. Überforderung auf beiden Seiten.” In unserem Führungsworkshop wurde nicht nur laut nach “Fehlerkultur” gerufen, sondern Spielregeln und Entscheidungsrahmen klar definiert und konkrete Instrumente erprobt. Was passierte? Zwei Wochen später lag die fertige Abrechnung einfach auf dem Tisch. Kein Hin und Her. Kein Warten. Nur Vertrauen aus Sicherheit und Autorisierung. Die Führungskraft gewann zurück, was sie dringend brauchte: Zeit – und strategische Handlungsfreiheit. Das Team? Fühlte sich endlich sicher und befähigt.

Situationen wie diese sind kein Einzelfall. Unsere Studien zeigen seit Jahren: Freude und Zukunftsoptimismus sind im Sinkflug. Das Gefühl der Überforderung steigt – bei Führungskräften und Teams. Führungskräfte sind für Mitarbeitende immer weniger greifbar, verlieren sich in Aufgaben und Komplexität. Und zu oft scheitert das WIR, die schöne Flugformation, bereits an der Bereichsgrenze. Aber alleine – in einem Bereich isoliert – können wir der Komplexität nicht Herr werden. (OK – das können wir niemals, deshalb heißt es “Komplexität” – aber wir können zumindest hochwertigere Lösungen entwickeln, verbunden mit der Chance voranzukommen.) Wo das gemeinsame Ziel nicht klar ist, schwenkt der Blick auf den eigenen Tellerrand. Das führt zu Konflikten, Überforderung und wechselseitiger Behinderung. Die Aufgaben der anderen bleiben liegen. Das ist keine Flugformation, bei der Energie eingespart wird, sondern ein Zwicken und Rupfen am Gefieder der anderen. Doch es geht auch anders. Bei Banken, die bereits jahrelange Kulturarbeit leisten, liegt die Zustimmung über angemessene Entscheidungskompetenzen bei Mitarbeitenden bei beachtlichen 80% und bei Führungskräften sogar darüber. Im Branchendurchschnitt sieht es anders aus: Mehr als ein Drittel der Mitarbeitenden ist unzufrieden mit ihren Mitgestaltungsmöglichkeiten. Der Unterschied? Systematische Kulturarbeit über Jahre hinweg – nicht ein Workshop, sondern kontinuierliches Messen, Nachhalten, Feinsteuern und organisationales Verankern.

Dienende Führung: Wir sind nicht allein die Helden

Wir sind seit Jahren Promotoren der dienenden Führung. Aber Achtung: Dienen – das hat nichts mit Unterwürfigkeit zu tun. Im Gegenteil: Es bedeutet anzuerkennen, dass wir nicht allein die Helden sind. Eine komplexe, bewegliche Welt lässt zigtausendfache Interpretationen zu. Es gibt nicht nur einen Weg nach Rom. Zugvögel haben das verstanden. Und das sollten wir doch eigentlich in unserer DNA verankert haben – da war doch was mit „Was der Einzelne nicht vermag, das vermögen viele.” Aber die Realität? Appelle an Eigeninitiative zerschellen an unveränderten Strukturen. Wenn wir Eigenverantwortung ernst nehmen, dann muss das System, dann müssen die eingesetzten Instrumente nachgezogen werden. Nicht umsonst lautet in Banken mancherorts die hinter vorgehaltener Hand geäußerte Frage: „Ist das vergütungsrelevant?”

Moderne Führung bedeutet, den Kontext zu verstehen, eine klare Richtung zu setzen und diese auf allen Ebenen zu kommunizieren. So lange, bis sie selbstverständlich wird.

Dr. Christian Rauscher

Es geht darum, Strukturen so zu gestalten, dass Menschen kompetent, motiviert und koordiniert agieren können. Wandel anstoßen, Innovation fördern, vor allem aber für Freude und Zuversicht sorgen. Und das bedeutet auch: Immer wieder prüfen, ob die Prioritäten im eigenen Führungsverhalten richtig gesetzt sind.

Drei Schritte, die du morgen starten kannst

Theorie ist schön. Aber was kannst du konkret tun? Hier drei Ansätze, die sofort wirken:

1. Entscheidungsmatrix erstellen – Nimm dir 30 Minuten Zeit. Liste 5 typische Situationen auf, in denen dein Team heute noch zu dir kommt. Markiere ehrlich: Wo bin ich Flaschenhals, obwohl das Team selbst entscheiden könnte? Bei einem unserer Kunden waren es Reisekosten, Urlaubsfreigaben, Überziehungsanfragen unter 1.000 Euro. Definiere klar: “Ab sofort entscheidet ihr hier selbst. Ich will nur noch informiert werden, nicht mehr gefragt.” Schriftlich festhalten. Team einbeziehen.

2. Verantwortungs-Gespräch führen – Vereinbare mit jedem Teammitglied einzeln: “In diesen Bereichen triffst du ab jetzt eigenständig Entscheidungen. Ich vertraue dir. Bei Unsicherheit: Besprich es mit Kolleg:innen, nicht automatisch mit mir.” Wichtig: Halte dich daran. Wenn sie trotzdem fragen, verweise zurück: “Das ist dein Entscheidungsbereich. Was denkst du?” Die ersten Male fühlt sich das komisch an. Aushalten.

3. Wochenreflexion einbauen – Jeden Freitag 10 Minuten: Wie oft habe ich diese Woche operativ eingegriffen, obwohl es das Team hätte lösen können? Wie viele Stunden habe ich mit Freigaben verbracht? Wo war ich Engpass? Ehrlich notieren. Nach vier Wochen siehst du Muster. Und du kannst gezielt nachsteuern.

Das sind keine revolutionären Frameworks. Das ist ehrliche Arbeit an dir selbst. Und genau die braucht es. Für mich ist eines der eindrücklichsten Bücher in diesem Zusammenhang das Werk “Turn the ship around” des ehemaligen U-Boot Kommandanten, David L. Marquet. Sein Verständnis von Führung basiert darauf, aus Mitarbeitenden, eigenständig handelnde Leader zu entwickeln. Ja! Das erfordert Zeit und einen eisernen Willen! Es erfordert viele Gespräche, in denen das Denken angeregt wird. Fragen wie “Wie würdest du entscheiden? – Warum?” oder “Welche Informationen hast du für diese Entscheidung herangezogen und wie hast du sie gewichtet?” führen zu eigenständigem Denken und dürfen in unser Standardrepertoire aufgenommen werden. Aber sie erfordern Ruhe und Zeit.

Banken 2025: Führung unter Starkwind

Zurück zur Flugformation. Für Banken weht aktuell ein kräftiger Gegenwind: wirtschaftliche Unsicherheit und steigende Risikokosten, technologische Disruption und der Spagat zwischen physischer Präsenz und digitalem Angebot, gereizte Kund:innen sowie smarte Multibankshopper, usw. In diesem Umfeld entscheidet Führung über Bestand oder Rückschritt. Sie verlangt den doppelten Spagat: Organisationen führen – und sich selbst weiterentwickeln. Der Markt verzeiht keine Trägheit. Wer wartet, verliert. Führung 2025 heißt: Veränderungen antizipieren, bevor sie zur Zwangslage werden. Widerstände systematisch überwinden, nicht improvisiert. Eine Kultur schaffen, in der Fehler Lernstoff und nicht Karrierehindernis sind. Gerade Banken mit schwerem regulatorischem Gepäck profitieren, wenn Wandel nicht nur reagiert, sondern geplant wird – mit Mut und Methode.

Wie wir helfen: Von der Theorie ins Handeln

Dort, wo klare Ziele, definierte Entscheidungsräume und Vertrauen herrschen, wird Initiative zur Selbstverständlichkeit. Aber wie kommen wir dahin?

Führungskanon entwickeln & leben – Gemeinsam mit Vorstand und Führungsrunde erarbeiten wir die Erwartungshaltung an zukunftsgerichtete Führungsarbeit. Prägnant, verständlich und verbindlich. Vermutlich noch wichtiger: WIE diese Anforderung in der Praxis wirksam wird. Es langt nicht, das Zielbild zu klären und auf die “gute Fee” zu warten. Da dürfen wir nachhalten und organisational verankern. Ergebnis: Klarheit und Handeln, das Wirkung entfacht.
Kulturaudit – konkret auf drei Ebenen – Wir analysieren, wie gut Verantwortungsübernahme heute funktioniert, wo Mikromanagement bremst und welche Schritte die Kultur weiterentwickeln. Das Besondere: Wir analysieren nicht nur auf Ebene der Bank, sondern auch auf Abteilungs- und Team-Ebene. Um individuell greifbar zu sein, spezifisch die Stärken und Potenziale aufzuzeigen und das interne Commitment für Wandel zu stärken.Ein Kunde brachte es charmant auf den Punkt: “Das ist nicht immer angenehm, aber hochgradig wirkungsvoll.” Genau darum geht’s. Ein US-General meinte mit Blick auf erforderliche Reformen: Wenn Sie Wandel nicht wollen, werden Sie sich mit vollkommener Irrelevanz vermutlich noch viel weniger anfreunden! Es gibt nur diese zwei Alternativen. Ja, es tut weh zu erkennen, dass gut gemeinte Verhaltensmuster die Eigeninitiative systematisch ausbremsen. Aber diese Erkenntnis ist der Wendepunkt.

Leadership is about making others better as a result of your presence – and making sure that impact lasts in your absence.

Sheryl Sandberg

Fazit: Die Verantwortung fliegen lassen

Das Bild der Zugvögel lehrt uns: Führung ist ein Wechselspiel. Mal führt der eine, mal die andere. Entscheidend ist der Kurs – und das Vertrauen, dass alle ihn kennen und tragen. Im Bankenmarkt 2025 wird nicht der überleben, der alles selbst entscheidet. Sondern der, der es versteht, die Verantwortung fliegen zu lassen – und damit den Auftrieb für die gesamte Organisation schafft. Stell dir eine Kultur vor, in der Führungskräfte die Richtung weisen, Teams eigenverantwortlich handeln und jede:r seinen Beitrag leistet – ohne Silodenken, Mikromanagement oder Angst vor Kontrollverlust. Stattdessen: ein konstruktiver Rhythmus aus Leiten, Folgen und wieder Leiten. Das Ergebnis: mehr Engagement, höhere Innovationsfreude und weniger Reibungsverluste.

Möchtest du wissen, wie deine Unternehmenskultur und Führungsteam mehr Auftrieb bekommen – und Verantwortung im Team zum Selbstläufer wird? Lass uns darüber sprechen und gemeinsam die passenden Strukturen entwickeln.