Die wahren Gestalter einer starken Unternehmenskultur

Mittleres Management:
Die wahren Gestalter einer starken Unternehmenskultur

Wer ist in einem Unternehmen eigentlich für die Unternehmenskultur verantwortlich? Hm. Das scheint eine interessante Frage zu sein und die Antworten fallen meist sehr unterschiedlich aus. Sie reichen vom „People and Culture Manager“ über „Vorstand“ bis hin zu „Alle“. Wir können allen Antworten etwas abgewinnen und doch sympathisieren wir für einen „breiten“ Ansatz, der alle inkludiert. Wenn Kultur als „gemeinsam geteilte Überzeugungen und Verhaltensweisen“ verstanden wird, dann spricht schließlich viele dafür, dass möglichst viele die Überzeugungen teilen (= das ist ein klares Zeichen einer starken Kultur) als auch für deren Entwicklung verantwortlich zeichnen. Aber da tritt schon das eigentliche Problem auf. Fragt man das mittlere Management, wer sich aktiv um eine gesunde, wachstumsfördernde Kultur kümmert, wandert der Blick meist gen Boden. Nein, zu viele Sachthemen kreisen im Berufsalltag der Bereichsverantwortung, als dass man sich um die Kultur auch noch kümmern könnte. Irgendwann ist auch Schluss. Irgendwann der Tag rum. Und von der eigenen Lebensenergie wollen wir da noch gar nicht sprechen.

Die zentrale Rolle des mittleren Managements

Wenn innerbetrieblich Dynamik und Wandel erzeugt werden sollen (um mit den Veränderungen der Umwelt Schritt zu halten – ihr wisst schon, mein Lieblingszitat von Jack Welch – „Wenn der externe Wandel höher ist, als die interne Dynamik, dann wird dein Business irrelevant“), dann ist Kultur mehr als nur ein Schlagwort; sie ist das FUNDAMENT, AUF DEM ERFOLGREICHE ORGANISATIONEN AUFBAUEN. Woher soll der Wandel kommen? Verordnet durch das Top Management? Alle in der Organisation brav überzeugt und neu ausgerichtet? Alle agilen Instrumente geschult, verstanden und angewandt? Na, da wünsche ich dem Vorstand viel Spaß. Diese Roadshow will ich erleben… Aber bitte vergesst nicht, Kultur sind nicht die schönen Werteposter und schlauen Kaffeetassen, sondern das, was wir tagtäglich erleben und erfahren. Eine gesunde und lebendige Unternehmenskultur zu fördern, ist eine komplexe Aufgabe, die weit über die oberste Führungsebene hinausgeht. Gerade das mittlere Management nimmt dabei eine Schlüsselposition ein. Dies zeigt auch eine Studie des MIT Sloan Management Review „Building Culture from the Middle Out“, die auf Befragungen von Tausenden von Führungskräften weltweit basiert. Kernaussage: Die mittleren Führungskräfte sind die wahren Architekten einer Kultur, die nicht nur auf dem Papier existiert, sondern in jedem Aspekt des Unternehmensalltags gelebt wird. Das mittlere Management befindet sich in einer einzigartigen Position: Die Führungskräfte dieser Ebene agieren an der SCHNITTSTELLE zwischen der VISION DER UNTERNEHMENSLEITUNG UND DER REALITÄT DER MITARBEITENDEN. Diese Rolle verleiht ihnen die Macht, die Unternehmenskultur direkt zu beeinflussen und zu formen. Doch mit großer Macht kommt auch große Verantwortung.

Die Kluft überbrücken: Von der Befürwortung zur Bereicherung

Mittleres Management - starke Unternehmenskultur

Eine der größten Herausforderungen für mittlere Führungskräfte ist die Überwindung der Kluft zwischen der bloßen Befürwortung (einer meist neuen) Unternehmenskultur und ihrer tatsächlichen Bereicherung. Viele Manager glauben, dass die Verantwortung für die Kultur hauptsächlich bei der Unternehmensspitze liegt. Diese Annahme führt jedoch dazu, dass sie sich in einer passiven Rolle sehen, in der sie die Kultur LEDIGLICH UNTERSTÜTZEN, ANSTATT SIE AKTIV ZU GESTALTEN. Der wahre Schlüssel liegt darin, die offizielle Kultur des Unternehmens – die offiziellen Werte („Big-C“-Kultur) – mit der gelebten Kultur („Small-c-Kultur”), die sich im täglichen Miteinander widerspiegeln, zu verbinden. Dabei ist die kleine Unternehmenskultur keineswegs mit einer Subkultur zu verwechseln. Subkultur endet an der Grenze einer Fachabteilung bzw. eines unternehmerischen Bereiches und zeigt sich in Aussagen wie „Die vom Vertrieb sind…“ und „Die vom Risikomanagement schon wieder, die sind …“ In einer vitalen, kleinen Unternehmenskultur fragen sich die Führungskräfte, was sie dazu beitragen können, die großen Ziele zu unterstützen und somit Fragen zu beantworten: „Wie schaffe ich ein innovationsoffenes Klima?“ oder „Wie stärke ich psychologische Sicherheit in meinem Team?“ oder „Wie ändere ich die Führungspraktiken, auf dass sie zu unseren Werten passen?“ Oder denken wir an das so wichtige Thema wie „Onboarding neuer Mitarbeitender“. Ist hier der Fokus auf „Funktionieren“ oder erleben Neuankömmlinge echte Wertschätzung und kulturelle Integration. Vor einigen Wochen meinte eine neue Führungskraft in einer Bank zu mir „Weißt du, ich habe sofort gespürt, dass ich als Arbeitskraft willkommen war, aber als Mensch hat keiner auf mich gewartet.“ Fragen Sie sich: Wie entsteht also Kultur? Durch die Vorstandsroadshow oder im Alltag?

Strategien für den Kulturaufbau

Erfolgreiche mittlere Führungskräfte nutzen eine Reihe von Strategien, um die Unternehmenskultur aktiv zu gestalten:

1. Die “Big-C”-Kultur für den eigenen Bereich in Wirkung bringen

Erfolgreiche Führungskräfte befassen sich mit der Aspiration der Vision, Mission und Werte und schlagen die Brücke zum eigenen Bereich. Was bedeuten die Werte in unserer täglichen Arbeit? Welche der bislang vorhandenen Praktiken und Routinen passen zu diesen Werten, wo wollen wir hingegen bewusst neue Wege gehen? So lauten die Fragen, auf die Antworten zu finden sind und im Idealfall gemeinsam mit dem Team danach gesucht wird. Dabei können Ideen geboren werden, wie bspw. gemeinsame Pizzarunden um das Team zu stärken, zeitliche Ressourcen um in Schulen zu unterrichten, die Benennung von „Kundenbotschaftern“ oder „red flag Kritikern“ in Meetings. Es gilt somit bestimmte Aspekte der Unternehmenskultur bzw. der Werte hervorheben, die für ihre Teams besonders relevant sind und eine direkte Verbindung zwischen den Unternehmenswerten und der täglichen Arbeit schaffen.

2. Von anderen Managern lernen

Wirkungsvolle Kulturgestalter zeigen sich neugierig und suchen nach Erfolgsbeispielen innerhalb und außerhalb der Organisation. Sie stellen Fragen und tauschen die gemachten Erfahrungen mit der Umwelt aus. Es müssen nicht gleich „Fuck up nights“ sein, auch informelle Treffen zeigen ihre Wirkung. Ein Ziel wie „triff 10 Kolleginnen in den kommenden 3 Monaten zum Lunch“, fördert den Austausch und die Vernetzung mit Kollegen, erweitert das gemeinsame Verständnis und eröffnet neue Wege, die Unternehmenskultur zu bereichern.

3. Kulturelle Innovationen im “Small-c”-Bereich

Wirkungsvolle Kulturgestalter nutzen jede Gelegenheit, um die Kultur durch neue Führungsverhaltensweisen, Meeting-Praktiken oder Kommunikationsmuster zu gestalten. Sie experimentieren in den kleinen alltäglichen Routinen, wie beispielsweise der Meeting Agenda, der Delegation, den Entscheidungsprozessen, den Kundenevents etc.. Überall bieten sich Möglichkeiten der Weiterentwicklung, denn Innovation entsteht nicht in den Labors, Think Tanks und Future-Konferenzen, sondern im Alltag.

4. Mitarbeitende zur Innovation ermutigen

Indem sie ihren Teams ermöglichen, eigene Praktiken zu entwickeln, die die Kultur lebendig und relevant machen, fördern sie ein Gefühl der Zugehörigkeit und des Engagements.Beispielsweise können die ersten 5 Minuten von Meetings dazu dienen, den sozialen Kitt aufzufrischen indem Fragen abseits des beruflichen Alltags beantwortet werden. Ich stelle bspw. gerne die Frage, womit man sein erstes Geld verdient oder verloren hat. Oder welchen Film man im letzten Jahr besonders spannend empfand. Diese Geschichten verbinden und die 5 Minuten sind maximal wirkungsvoll investiert, denn wie wird so oft zitiert: Banking is people Business. Der Mensch macht den Unterschied. Ach ja – und das fängt intern im Umgang miteinander an 😊

Die Kultivierung einer lebendigen Unternehmenskultur ist eine gemeinsame Aufgabe, die Engagement und Innovation auf allen Ebenen erfordert. Das mittlere Management ist in der einzigartigen Position, diese Kultur nicht nur zu befürworten, sondern aktiv zu gestalten und zu bereichern. Durch ihren täglichen Einfluss können sie ein Umfeld schaffen, in dem sich die Unternehmenswerte in konkreten Handlungen widerspiegeln und so eine Kultur fördern, die nicht nur auf dem Papier existiert, sondern in den Herzen und Köpfen der Mitarbeitenden lebt.