Fusionen sind in der Bankenbranche derzeit (und vermutlich auch in den kommenden Jahren) ein heißes Eisen. Allerorts ist das Zusammengehen, Zusammenlegen und manchmal auch Zusammenkrachen benachbarter – und jüngst auch weiter entfernter – Institute zu beobachten. Sprungfusion wird letzteres Vorgehen genannt. Die Liste an treibenden Faktoren ist lang; regulatorischer Druck, steigender Aufwand, Fachkräftemangel in Spezialthemen, Pensionierungen, balancieren von Risikopositionen, Zugang zu neuen Kundensegmenten bzw. Geschäftsfeldern, Steigern der Eigenkapitaldecke, etc.. Manchmal obsiegt in diesen Gesprächsprozessen die Hybris der handelnden Personen, manchmal schlicht die betriebswirtschaftliche Notwendigkeit oder ein anderer Druckpunkt, selten der echte Wunsch nach einer gemeinsamen Stärkung oder einer Verbesserung des Kundennutzens. 

Das hat dann Konsequenzen: Fast überall bleiben die erzielten Ergebnisse hinter den Möglichkeiten, meist auch hinter der Erwartung. Internationale Studien belegen eine Misserfolgsquote von Fusionen von 50 bis 70%. O.K. – fragt sich, wie Erfolg definiert wurde. Denn es stimmt schon, rein formalrechtlich sind die Fusionen (sofern sie die Phase des Brautwerbens überstehen) früher oder später vollzogen und die technische Fusion ebenso gemeistert. Ein, zwei Jahre später, klappen dann auch die Prozesse wieder und die Produktlandschaft ist weitgehend harmonisiert. Alles gut? Keineswegs. Denn bei diesen ganz wichtigen Aufgaben werden zumindest 3 Aspekte meist sträflich vernachlässigt:

  1. Die Belastung der Leistungsträger, die praktisch mit dem Rücken zur Wand mit Volldruck arbeiten, informieren, entscheiden und begründen. Und doch sind es undankbare Aufgaben, denn intern wie extern wird immer ein „zu wenig, zu spät, zu unzureichend und zu wenig konsequent“ in der Arbeit erlebt. Da bleiben die Glücksmomente auf der Strecke und Zeit zum Feiern gibt es sowieso kaum.
  2. Das bewusste Aufbauen einer gemeinsamen Erfolgskultur. Der Fokus ist auf Überleben gestellt, nicht auf Synergie, Potenzial, Freude und Wachstum. Oftmals fehlt die Zeit, alle mitzunehmen, onzuboarden und zu integrieren. Es wird auf bestehende Projektmanagementtools gegriffen, anstelle auf ergänzende agile Techniken zu bauen. Dabei werden viele Chancen nicht gesehen, gehoben und mehr noch, viel Goodwill zerstört. 
  3. Die Anliegen der Kunden werden nicht berücksichtig. Ja, natürlich gibt es politische Aussagen a la „In Zukunft sind wir noch Leistungsfähiger“ „Erforderliche Maßnahme, um noch näher bei Ihnen zu sein“ und dergleichen. Aber wo finden sich diese Ansprüche in den Entscheidungsprozessen? Wo werden Kundinnen und Kunden wirklich eingebunden? Wer evaluiert den Nutzen aus Kundenperspektive?

Was bleibt? Ein müdes Führungsteam, eine mäßig motivierte Kernmannschaft (die guten Leute suchen sich neue Arbeitgeber) und vergessene Kundinnen und Kunden. 

Auch wenn es bei Fusionen oft „Fire, Fire, Fire“ heißt, so sind wir klare Verfechter von „Strategie und Kultur frühstücken gemeinsam“. Ja, wir brauchen Tempo, Tempo, Tempo aber wir benötigen auch den Aufbau eines wertschätzenden und dynamischen Miteinanders. Nicht an einem schönen Abend, wo man 2 Klavierspielern zuhört, die dann zu einem gemeinsamen Konzertstück finden, sondern fortlaufend im Alltag, bei der Bewältigung all der relevanten Fragen und Probleme. Kultur bemisst sich in Handeln und nicht in (Be- oder Ver-)sprechen. Es gilt die Tat, nicht das Wort!

Daher setzen wir auf die Erfolgsfaktoren: Gemeinsames normatives Zielbild, Storytelling, einheitliche Führung, breite Integration, agile Instrumente und Sprints, Transparenz und offene Organisation, und regelmäßige Retrospektiven sowie Kulturaudits und Feedbacks, um die heißen Eisen aufzudecken und die Priorisierung der nächsten Schritte zu planen. Von der Definition einer klaren Aufbauorganisation und Überprüfung bis hin zur Optimierung der internen und externen Informationskanäle, vom Führungsverständnis bis zum Instrumentenkoffer für die tägliche Arbeit – wir stehen an deiner Seite und managen den Fusionsprozess erfolgreich.

Fusion ohne Kultur ist wie Oktoberfest ohne Bier. Kann man machen, aber die Kernidee ist eine andere. Fusion bedeutet bei uns mehr als nur ein Zusammenlegen von Ressourcen – es ist die Vereinigung von Visionen, Kulturen und Gemeinschaften.

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