Dann gratuliere ich Ihnen von ganzem Herzen:
Sie können sich glücklich schätzen, auch wenn die Fragen manchmal nervig scheinen!

Denn die Frage nach dem Sinn ist eine unglaublich bedeutsame Frage, denn wo die Routine dominiert, geht der Sinn verloren. Vieles was einmalsinnvoll war, erscheint bei kritischer Betrachtung, erscheint unter neuen Rahmenbedingungen als sinnlos. Routine unterdrückt das Hinterfragen. Der Erfolg der vergangenen Tage lässt den Raum für kritische Fragen nicht zu. Wie viel Aufmerksamkeit und Raum haben wir in den vergangenen Jahren der Frage nach dem Sinn in unserem betrieblichen Handeln geschenkt. Und das, obwohl Sie mir sicher zustimmen werden, dass ein Leben ohne Sinn sinnlos ist und somit auch Management ohne Sinn sinnlos ist.

Aber was macht Sinn?
Und was ist unsinnig?

In der Formel 1 steigen regelmäßig junge Talente beherzt in die besten und schnellsten Autos der Welt, holen das Maximum aus ihren Motoren heraus, fahren wie die Besessenen leidenschaftlich durch die Gegend, um nach zwei Stunden genau dort anzukommen, wo sie gestartet sind. Man könnte diese Rennen durchaus als sinnlos investierte Zeit bewerten. Betrachtet man die Formel 1 jedoch als Wettkampf des sich miteinander Messens, des Sports, und des Kampfes um jeden Millimeter und jede Radlänge, kann das Fahren im Kreis durchaus Sinn machen. Der Sinn entsteht im Auge des Betrachters. Aber in der Wirtschaft ist die Antwort nicht ganz so rasch gefunden.

Sinnvoll oder sinnlos?
Eine Frage der Bewertung!

Manager machen Pläne, handeln, messen, lernen, optimieren, machen bessere Pläne, handeln konsequenter, messen besser, präziser, lernen. Aber welches Handeln ist sinnvoll? Welches sinnlos? Ganz einfach – es ist wie im Beispiel der Formel 1. Es kommt auf den Standpunkt und die Bewertung an: Sinn ist etwas, das aus einer Wertung entsteht. Ob etwas sinnvoll ist oder sinnlos, das entscheiden zunächst einmal wir selbst, bewusst oder – leider viel zu oft (!) – auch unbewusst.

Doch wie kommen wir eigentlich zu unserer Wertung?
Wie entscheiden wir als Führungskraft, als Vorstand, als Geschäftsleiter in der Bank, was für uns Sinn macht und was für uns keinen Sinn macht?
Auf welcher Basis, in welcher Qualität treffen wir jeden Tag diese Entscheidung?
Und wie evaluieren wir als Führungskraft, als Mensch, der die Verantwortung für das Wohlergehen vieler Mitarbeiter und noch mehr Kunden trägt, was in unserem Haus Sinn macht und was sinnlos ist?
Kurz: Wie denken, bewerten und entscheiden wir?

Fragen, die sich – wie wir heute wissen – die Key Player der Finanzdienstleistungsbranche in den vergangenen Jahren zu wenig oder gar nicht gestellt haben. Schneller, höher, weiter und mehr von allem – das waren die Prämissen, mit denen sie die Herausforderungen der zunehmenden Globalisierung meistern wollten.

Ich bleibe kurz in der Analogie des Sports:
Ist es sinnvoll kurzfristig zu dopen und ein Rennen zu gewinnen, aber die Gesundheit – das Leben – zu verlieren? Ähnlich verhält es sich im Management: Ist es sinnvoll zwei, drei Jahre eine Kapitalrendite von 25% zu erwirtschaften und dabei die langfristige Unternehmenssubstanz zu verspekulieren? Die globale Wirtschaftsentwicklung des vergangenen Jahres hat auf diese Frage eine klare Antwort gefunden.

Zu glauben, damit wären wir fein raus, ist ein Irrtum!

Die Frage nach dem Sinn zeigt sich an viel mehr Stellen als uns lieb ist. In einer immer komplexer werdenden Welt führen die bekannten und tradierten Methoden, Vorgehensweisen und Modelle zu keiner sinnvollen Beurteilung und keinem gewünschten Ergebnis, weil sie für andere Situationen und Parameter geschaffen wurden. Ein stumpfes Messer schneidet nicht, eine Verdoppelung der Anstrengung mit einer stumpfen Säge führt zu Erschöpfung und Muskelkater, aber der Ast bleibt am Baum. Viel Wind um nichts!
Und das hat wiederum mit unserem Geschäftsalltag mehr Parallelitäten als wirtschaftlich gesund ist.

Die Welt erfordert neues Denken wie folgende Beispiele zeigen.  

Viele Geldinstitute messen und steuern ihr Risiko mit dem „Valueat-Risk“-Ansatz und können mit einer 97,5-prozentigen Wahrscheinlichkeit vorhersagen, wie viel Millionen Euro sie im „worst case“ an einem Tag verlieren. Sinnvoll. Wichtig. Doch der „Value-at-Risk“-Ansatz basiert auf einer Gaus’schen Normalverteilung.

Aber was ist heute noch normal?

Hätten wir vor Jahren an den Aufstieg von Google und Facebook geglaubt oder hätten wir es nur belächelt? Hätten wir gedacht, dass die Immobilienkrise in den USA eintritt oder das Investmenthaus Lehman Brothers zusammenbricht? Wie sinnvoll ist es also, taggenau einen Report zu erhalten, wie hoch die Value-at-Risk ist, wenn die Berechnungsmethoden angesichts der Dynamik, die wir heute haben, versagen? Vieles von dem, was wir für unwahrscheinlich gehalten haben, ist passiert. Von Normalität keine Spur.

Vieles haben wir früher als Spinnerei abgetan. Fakt ist vielmehr, dass wir noch immer glauben, dass wir uns die Welt durch Technik Untertan machen können und es simple Ursache-Wirkung-Korrelationen gibt, die wir nur im (Geschäfts-) alltag erkennen und identifizieren müssen, um sie schließlich auch lösen zu können.
Die schlechte Nachricht ist: Das stimmt nicht mehr!

Richtig UND Falsch!

Gab es bisher nur „Schwarz ODER Weiß“, dürfen wir uns heute darauf einstimmen, dass es in der komplexen Welt auch Situationen gibt, die ein „Schwarz UND Weiß“ zulassen! Was das für den Wettbewerb bedeutet? Es gibt tatsächlich Geschäftsmodelle, die sind billiger UND besser. Es gibt Lösungen, die sind schnell UND präzise.
Es gibt Stabilität UND Bewegung und Wandel. Und es gibt Universalbanken UND Spezialisten.

Wir müssen lernen, nicht mehr nur in Kategorien „Richtig oder Falsch?“ zu denken, sondern den Kopf für Polaritäten zu öffnen, sprich in „UND“-Möglichkeiten zu denken.  

Die Fortsetzung zu diesem Blog-Beitrag folgt nächste Woche.

Dr. Christian Rauscher